Психологические особенности реализации функции организации в управлении

    Какими  могут быть психологические издержки нерациональных организационных нововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить - еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом состояния неопределенности в отношении качества трудовой жизни (степени возможности удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением в коллективе, что сказывается на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, - большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает его в свете “издержек”, в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.

    Многие  просчеты организационного проектирования связаны с неадекватным планированием, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных нововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианты:

    1. Прогноз в отношении социальных  последствий вообще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут, не ставится.

    2. Прогнозируется конечный результат,  в частности, возможность реализации  интересов для различных групп  заинтересованных участников нововведения, но эффекты, которые могут возникнуть во время процесса изменений и станут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не знают.

    3. Довольно полно прогнозируется  возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения: “Перемелется, мука будет”. “Новое рождается в муках”. “Поговорят и перестанут”.

    Это характерно для авторитарных руководителей, не придающих должного значения “корпоративному духу”. Однако в условиях рыночной экономики выигрывают предприятия, которые через продуманные и правильно проводимые организационные изменения быстро реагируют на запросы рынка.

    Оргнововведение – еще не очень частое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций.

    Рациональное  делегирование полномочий – непременное  условие нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного.

    Таким образом, делегирование полномочий - это не только передача некоторых  прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.

    С увеличением масштабов и усложнением  деятельности хозяйственных систем возрастает сложность решений, труднее  становится координация работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным будет руководитель, нежелающий делегировать полномочия, “замыкающий” на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров.

    Существует  масса психологических предпосылок, обусловливающих нерациональное делегирование  полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потерять авторитет. Известны исследования Г. Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из страха потерять профессиональный авторитет. К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании “выращивать” потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано.

    Особый  мотив отсутствия делегирования  полномочий - страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию защитить себя от риска, то есть от неопределенности в предсказании результата, взяв все в свои руки.

    Очень интересный мотив недостаточного делегирования  полномочий - отсутствие четкого плана  действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления об иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д. вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия.

    Причиной  отсутствия нормального делегирования  полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, конфликты между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.

    Таким образом, способы реализации функции  организации могут служить прекрасным диагностическим материалом, могут  свидетельствовать об иерархии мотивов при решении руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, об интеллектуальных возможностях и сложившихся установках.