Причины возникновения конфликтов в организации и пути их разрешения

        Такой стратегии  может придерживаться руководитель, если знает, что подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт.

        Стили избегания  и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве, наоборот, конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как причины его не устранены.

        В некоторых случаях  считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс.

        2.2. Способы разрешения конфликта

        Разрешение конфликта  возможно на нескольких уровнях, важнейшими из которых являются управление конфликтами и решение конфликта. Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. А. Н. Чумиков определил действия по управлению конфликтом в следующей последовательности [7, 213 с.]:

        — институционализация  — установление составляющих конфликта, а также норм и правил разрешения конфликта;

        — легитимизация  — выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила;

        — структурирование конфликтующих групп, что предполагает выявление индивидуальных и коллективных субъектов — носителей имеющихся проблем;

        — редукция конфликта  — постепенное его ослабление за счет перевода на другой уровень.

        Следующий блок действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы, способные при условии четкого осознания их места и общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект.

        Прежде чем переходить к разрешению конфликта, руководителю важно искренне ответить себе на следующие вопросы:

        — хочет ли он благоприятного исхода;

        — что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями; — как бы он себя чувствовал на месте конфликтующих сторон;

        — нужен ли ему  посредник для разрешения конфликта;

        — в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

        Существует несколько  групп методов снижения конфликтности:

        • структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов;

        • межличностные  методы;

        • внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную  Личность.

        Структурные методы, как методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, которые  возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д., включают: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, использование систем стимулирования труда.

        Межличностные методы направлены, прежде всего, на преодоление  возникающего эмоционального конфликта посредством совместных переговоров о его предмете, психологических тренингов принятия решения, физического разъединения участников эмоционального конфликта.

        Поскольку конфликты  часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

        1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум,  а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

        2. Придерживайтесь  многоальтернативного подхода и,  настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

        3. Осознайте значимость  разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

        4. Если вы и  ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но  если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

        5. Ориентируйтесь  на положительное, лучшее в  человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

        6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:

        «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?»  Это снимает критический настрой  и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

        7. Не преувеличивайте  свои заслуги и не демонстрируйте  знаки превосходства.

        8. Не обвиняйте  и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

        9. Независимо от  результатов разрешения противоречий  старайтесь не разрушить отношения. 

        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        Таким образом, конфликт – это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

        Как видно, основными  причинами конфликтов чаще всего  оказываются факторы, коренящиеся  в плохой организации труда и  в ошибочном стиле руководства  людьми. Кроме того, в сплоченном, работоспособном производственном коллективе руководство и общественные организации обязательно заботятся об оптимизации труда и отдыха работников, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой. Перегруженность работой, усталость, отсутствие свободного времени создают нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент привести к конфликту.

        В силу степени влияния  руководителя на трудовой коллектив всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не портила отношении с людьми, ее достаточно признать.

        Существуют пять стилей разрешения конфликтов: стиль  конкуренции, или соперничества, стиль  сотрудничества, стиль компромисса, стиль уклонения, стиль приспособления.

        Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, сотрудничество (проблемно – решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое бы удовлетворило обе стороны, компромисс предполагает взаимные уступки в чем – то важном и принципиальном для каждой из сторон, применение стратегии приспособление (уступка) основывается на игнорировании своих интересов и принятии позиции оппонента, при уклонении (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

        Точно так же, как  ни один стиль руководства не может  быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

        Итак, для того чтобы  успешно управлять конфликтом, необходимо знать сущность, причины возникновения  конфликтов, а также уметь правильно  выбрать стратегию поведения  в конфликтной ситуации, которая  заключается в том, чтобы сочетать достоинства разных стилей на определенных стадиях конфликта.   
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вересов Н. Н. Психология управления. – М.: Московский психолого – социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЕК», 2001. – 224 с.
2. Кабаченко Т. С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество России, 2005. – 384
3. Лавриненко В. М. Психология и этика делового общения. М., 1997. – 276 с.
4. Машков В. Н. Психология управления. – СПб.: Изд – во Михайлова В. А., 2002 г. – 254 с.
5. Петровский А. В. , Ярошевский М. Г. Психология. Словарь. М., 1990. – 605 с.165
6. Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 512 с.
7. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608 с.