Обучение персонала как условие эффективности работы организации

Учреждение образования «Белорусский государственный педагогический университет им. М. Танка»

              Факультет психологии             

Кафедра социальной психологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

Обучение персонала как условие эффективности работы организации.

Работу выполнила:

студентка V курса

Минск, 2011

Оглавление

Введение….………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала организации:

1.1. Система управления человеческими ресурсами и конкурентные преимущества организации……………………………………………………...7

1.2. Обучение - одно из условий успешного управления человеческими ресурсами организации ……………………………………………….……........10

1.3. Организация работы по обучению персонала ………………………….....12

1.4. Методы обучения персонала в организации……………………………....20

1.5. Оценка эффективности обучения персонала в организации……………..22

Выводы……………………………………………………………………………29

Глава 2. Эмпирическое изучение системы обучения персонала в ЗАО «Август-Бел»:

2.1. Краткая справка о компании……………………………………………….30

2.2. Место отдела управления персоналом в системе управления организацией……………………………………………………………………..31

2.3. Существующая система обучения персонала на предприятии……….….33

2.4. Связь обучения персонала и эффективности работы организации……...35

Выводы……………………………………………………………………………41

Заключение……………………………………………………………………….42

Список использованной литературы…………………………………………...43

Приложение 1…………………………………………………………………….45

Приложение 2…………………………………………………………………….46

Приложение 3…………………………………………………………………….47

Приложение 4…………………………………………………………………….50

Приложение 5…………………………………………………………………….63

Приложение 6…………………………………………………………………….64

Приложение 7…………………………………………………………………….67

Введение

Тема «Возможности использования обучения персонала для обеспечения эффективной работы организации» выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно вопрос обучения персонала является актуальным для любого предприятия.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков [15]. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса [28].

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что компании стали брать на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом [27].

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [8].

Кроме того, эффективное обучение персонала имеет ряд важных положительных последствий для организации:

                       раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

                       рост мотивации;

                       укрепление преданности сотрудников организации;

                       обеспечение преемственности в управлении;

                       привлечение новых сотрудников;

                       формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Как показывает опыт передовых компаний, реализация в ходе обучения этих задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Образованность кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Цель курсовой работы: выявить связи между обучением персонала и повышением эффективности работы организации.

Для выполнения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- обосновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации;

- рассмотреть порядок организации работы по обучению персонала и систематизировать методы обучения;

- рассмотреть возможные варианты расчета эффективности проведенного обучения;

- проанализировать процесс организационного обучения персонала на ЗАО «Август-Бел» и его влияние на эффективность работы организации.

Объектом исследования в данной работе является влияние обучения персонала на эффективность работы организации.

Предметом исследования является процесс организации обучения персонала на ЗАО «Август-Бел».

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы обучения персонала; организация работы по обучению и развитию персонала предприятия; новые аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления обучением и развитием персонала. Обобщение опыта отечественных и зарубежных исследователей позволяет сформировать одну из главных целей системы управления персоналом: обучение работников, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности ЗАО «Август-Бел», его структуры управлением персонала проанализирован процесс организации обучения персонала предприятия и его влияние на эффективность работы организации.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам обучения персонала, материалы конкретного предприятия. Основными методами исследования стали – диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.

Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности обучения персонала на предприятии, анализ организации обучения персонала на малом предприятии и его влияния на эффективность работы организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения организации обучения и развития сотрудников, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные автором, учтены руководством ЗАО «Август-Бел» при разработке своей кадровой политики на 2012 год.

Работа состоит из введения, двух глав, выводов по каждой главе, заключения, списка литературы и приложений. Объем работы составляет 71 страницу, приложения занимают 32 страницы. В работе использован 31 источник.

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала организации:

1.1. Система управления человеческими ресурсами и конкурентные преимущества организации.

Система управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (ЧР) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями [3]. Управление человеческими ресурсами - это сложная система, включающая в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов, где развитие ЧР выступает как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы [4].

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2. анализ спроса и предложения на рынке труда;

3. привлечение, подбор и отбор кадров;

4. адаптация вновь прибывших работников;

5. подъем эффективности выполняемых работ;

6. повышение качества деятельности работников;

7. повышение качества деятельности организации в целом;

8. рост уровня жизни работников;

9. совершенствование систем мотивации;

10. развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей;

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему;

3. управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

4. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

5. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

6. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

7. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

8. внедрение и использование современных средств труда и технологий;

9. делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками [31].

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в Беларуси возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма, а также разработкой системы развития персонала, применительно к каждой конкретной организации. В такой внутрифирменной (внутриорганизационной) системе развития, принципами будут выступать:

1. построение стратегии развития на основании анализа потребностей в развитии предприятия в целом;

2. ответственность службы управления персоналом, руководителей всех уровней и самих работников за процесс обучения;

3. компетентностный подход к планированию развития;

4. вовлеченность всех категорий персонала в систему развития, непрерывность развития работников в течение всей профессиональной деятельности, неразрывная связь между карьерным ростом и квалификацией;

5. использование современных программ и методов обучения [26].

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество организации.

              Существует целый ряд причин, по которым эффективное управление человеческими ресурсами может обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

1. Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду.

2. Стабильность компании, которая установила прочные и благоприятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов, что облегчает компании привлечение дополнительных финансовых средств.

3. Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий.

4. Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации высококачественных программ профессиональной подготовки и т.д.).

5. В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

6. Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нарушениями рабочего ритма компании.

7. Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании [31].

1.2. Обучение - одно из условий успешного управления человеческими ресурсами организации.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в различных компаниях во всем мире. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе [27].

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. И профессиональное обучение, и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач [8]. Важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса [6]. Каждый руководитель обязан заботиться о том, чтобы сотрудники при помощи обучения на рабочем месте и мероприятий по повышению квалификации даже при изменяющихся условиях оставались способными к самостоятельной и удовлетворяющей профессиональным требованиям работе [1].

Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно из основных положений заключается в том, что обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным [2].

Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценности работников. Подобный подход практикуется, например, в японской корпорации "Мацусита": "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию". Обучение персонала здесь имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей [5].

Одним из факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества организации, является наращивание ее человеческого потенциала, всемерная поддержка роста профессиональной компетентности работников [23].

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. А так как персонал работает на достижение определенных целей предприятия, то эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства [24].

Обучение становится не чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, то и обучение в наши дни должно быть непрерывным [2].

1.3. Организация работы по обучению персонала.

Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов:

1. создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности;

2. обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;

3. прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) [7].

Политика организации в сфере обучения и развития персонала в целом должна основываться на следующих принципах. Во-первых, в процесс обучения должно быть непосредственно вовлечено руководство фирмы. Во-вторых, учебные программы должны приводиться в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией. В-третьих, обучение работников успешно только тогда, когда оно увязано с другими составляющими кадровой работы. В-четвертых, результаты обучения подлежат тщательной оценке.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие основные направления: определение потребности в обучении; формирование бюджета обучения; постановка целей обучения; определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов; выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов; проведение комплекса подготовительных мероприятий (подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения, назначение ответственных, формирование учебных групп); проведение обучения, текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым; оценка эффективности обучения [11].

Далее некоторые из направлений работ в сфере обучения персонала рассмотрим подробнее.

1. Определение потребности в обучении.

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.

2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации [12].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

• развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка персонала и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [8].

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

5. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

8.Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

9. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства) [12].

2. Формирование бюджета обучения.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Два фактора оказывают решающее влияние на бюджет – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. Часто организации подсчитывают только прямые издержки (компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п.). Они стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения [8].

3. Постановка целей обучения.

В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Но на практике довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде, исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы «вреда не будет».

Однако иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

- достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

- приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

- информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. [12].

Немаловажно также учитывать и экономическую эффективность обучения при постановке целей. В зависимости от целей обучающего мероприятия, процесс обучения может быть отнесен как к инвестициям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям [17].

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, - проведение обучения по популярным в данный момент программам, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является скорее просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены: его содержание, сложность и степень структурированности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей. Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения. Степень структурированности учебного материала, то есть то, насколько он хорошо систематизирован и насколько четко, логично и последовательно организован, также оказывает значительное влияние на успех обучения. Учебный материал должен быть организован так, чтобы не только передать слушателям основные сведения по изучаемой тематике, но и помочь им легче установить связи между разными частями программы, сформировать системное, комплексное понимание изучаемого предмета.

Выбор формы обучения: между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами, не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. С другой стороны, обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике [12].

1.4. Методы обучения персонала в организации.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 1. представлены различные методы обучения, используемые организациями.

Таблица 1. Методы обучения

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух групп методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

В табл. 2. перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций [2].

Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения

Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного сотрудника [8].

1.5. Оценка эффективности обучения персонала в организации.

При широком распространении обучения как метода повышения компетенции персонала, встает вопрос о диагностике эффективности проводимых обучающих занятий. Существуют основные требования, обеспечивающие эффективность обучения:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы и то, что обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению [9];

- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше;

- обучающиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой [14].

Обычно определение уровня эффективности обучения включает:
- оценку целесообразности (соответствие поставленным целям) учебных процедур;
- оценку проведенного обучения как мероприятия [30].

Для оценки эффективности обучения используются различные модели.

В 1975 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение в промышленности и сегодня является классической.

Модель Киркпартрика предполагает четыре этапа или уровня оценки:
- оценка реакции обучаемых: реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1, обычно с общим вопросником после завершения программы обучения;

- оценка уровня знаний: оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения, которая может подтвердить, что участники усвоили материал и знают, как его использовать;

- поведение на рабочем месте: для ответа на этот вопрос о том, в какой мере новые знания и навыки сохранились в памяти и используются теперь на рабочем месте, служит третий уровень оценки. В идеальном случае такой исследование может осуществляться в течение 3-6 месяцев после проведения программы обучения. Исследование может, в частности, вестись на основании заполнения специальных «карт поведения».

- влияние на результаты бизнеса: оценивается воздействие обучения на результаты бизнеса. Единственным научным методом при такой оценке является выделение контрольной группы в большом числе обучаемых, проведение обучения и сравнение результатов с достижениями тех, кто не проходил обучения.

В 1991 году Джек Филипс добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании [22].

Другие модели оценки программ обучения выделились из того, что уже было разработано.

Целевой подход Тайлера.

Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Его процесс оценки состоит из следующих шагов:

1.Постановка обширных целей и задач.

2.Классификация этих целей и задач.

3.Определение целей и задач в терминах поведения.

4.Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5.Разработка или отбор техник оценивания.

6.Собирание данных, касающихся эффективности обучения.

7.Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д. у Тайлера ничего не сказано.

Прикладная теория Поля Кирнса.

Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые задаются. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность обучения «до» и «после» проведения оценки); что некоторые обучающие мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые курсы, тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы.

Модель Скривенса.

Эта модель, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки.

Модель Стафлебима – CIPP.

Аббревиатура расшифровывается следующим образом: Contextevaluation (Контекстное оценивание), Inputevaluation (Оценивание на входе), Processevaluation (Оценивание процесса) и Productevaluation (Оценивание продукта). Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:
- контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены;

- вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше;

- процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план;

- продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.

Интересно, что эта модель изучает и сам процесс, и его результат.

Cхема CIRO.

Похожа на модель Стафлебима: Contentevaluation (Оценивание контента), Inputevaluation (Оценивание на входе), Reactionevaluation (Оценивание реакции), Outcomeevaluation (Оценивание результата). Модель CIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Киркпатрика, а именно уровень 1 и спорный уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются контент, вход, реакция и результат. Во многих отношениях эта модель очень похожа на модель CIPP и, точно так же грешит недостатком деталей и рекомендации по тому, как использовать каждый из четырех основных компонентов.

Натуралистический подход Губа.

Данный подход основывается на взаимном сотрудничестве заинтересованных лиц и на априорном доверии к качеству обучения.

Модель V - Брюса Аарона.

Основанием для нее служит тот же подход, который используется в области информационных технологий при разработке программного обеспечения. Левая сторона буквы латинского алфавита «V», символизирует анализ и разработку. Проходя ее сверху вниз, определяются «бизнес-потребности» (уровень 1), затем «требования к работе оборудования» (уровень 2) и «требования к эффективности работы сотрудников» (уровень 3). В самой нижней точке, где соединяются левая и правая половины, находится «результирующая эффективность». Правая сторона буквы символизирует измерение и оценку. Двигаясь сверху вниз, определяется «коэффициент возврата на инвестиции (ROI)/бизнес-результаты» (уровень 1). Двигаясь по ней сверху вниз, приходят к «состоянию оборудования» (уровень 2), а затем «влиянию человеческого фактора» (уровень 3).

Продумывается связь между всеми элементами модели и парными элементами с разных сторон буквы-модели, стоящих на одном уровне. Фактически, речь идет о симбиозе анализа и разработки, измерения и оценки.

Таксономия Блума.

Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей. Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

Уровень 1 – знание. Эта категория обозначает запоминание и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории: воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.

Уровень 2 – понимание. Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий: объясняет факты, правила, принципы; преобразует словесный материал в математические выражения; предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.

Уровень 3 – применение. Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях: применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.

Уровень 4 – анализ. Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура: вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи между ними; определяет принципы организации целого; видит ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями; оценивает значимость данных.

Уровень 5 – синтез. Эта категория обозначает умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной: пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; предлагает план проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи.

Уровень 6 – оценка. Эта категория обозначает умение оценивать значение того или иного материала: оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того или иного продукта деятельности.

Комбинация различных моделей позволит обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Разумеется, каждое предприятие в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала [19].

Выводы.

Ценность обучения и развития персонала явно превосходит окупаемость затрат. Если руководство предприятия тратит время и деньги, помогая людям учиться и расти, то взамен получает их лояльное отношение, улучшение в производительности труда, качестве выпускаемой продукции или повышении уровня предлагаемых услуг.

Парадоксально, но развитие сотрудников – один из самых важных вопросов в обозримом будущем, но в то же время мало чем управляют так плохо, как им. На самом деле было бы слишком заявлять, что им плохо управляют. Опыт показывает, что им не управляют вовсе. Пожалуй, нет таких руководителей, которые знают, сколько денег и времени тратится даже на формальные программы обучения.

А вместе с тем, если руководство предприятия хочет получить наиболее эффективную работу и удержать в организации талантливых людей, ему следует сосредоточиться на следующих факторах:

- знание того, чего можно ожидать в результате обучения персонала;

- соответствие сотрудника той работе, которую он будет выполнять;

- признание достижений работника, применяющего на практике знания, полученные во время обучения;

- демонстрация заботы о сотруднике со стороны непосредственного начальства [25].

Так как эффективность и производительность любой организации зависит, в том числе, и от наличия высокообразованных кадров, то обучение персонала становится одной из наиболее важных функций управления.

Глава 2. Эмпирическое изучение системы обучения персонала в ЗАО «Август-Бел»:

2.1. Краткая справка о компании.

Закрытое акционерное общество «Август-Бел» было создано в 2007 году специально для строительства Завода по производству средств защиты растений на территории Республики Беларусь и представляет в настоящее время стратегическое направление развития компании ЗАО Фирма «Август» в Республике Беларусь.

Количество квалифицированных сотрудников на предприятии составляет более 200 человек. Планируемые инвестиции в течение 3 – 5 лет – более 15 млн.долларов США. Источник финансирования – собственные средства ЗАО Фирма «Август».

Головная компания ЗАО Фирма «Август» Россия была создана 31 августа 1990 года. Фирма «Август» на протяжении семи последних лет является безусловным лидером российского рынка химических средств защиты растений. Ежегодно компания становится призером и дипломантом крупнейших российских выставок и форумов. Дистрибьютерская сеть «Августа» охватывает 75 регионов РФ. Кроме того, «Август» осуществляет поставки своей продукции на Украину, в Казахстан, Молдову, Азербайджан, Узбекистан и т.д.

Мировой уровень производимых нашим предприятием препаратов, подтверждается тем, что в конкурентной борьбе с западными производителями наша Компания является одним из лидеров на рынке пестицидов. А собственная научно-производственная база и высокая квалификация специалистов позволяют разрабатывать и внедрять новые прогрессивные препаративные формы пестицидов, расширять и совершенствовать их ассортимент за счет появления оригинальных формуляций и использования самых передовых технологий [29].

2.2. Место отдела управления персоналом в системе управления организацией.

Функцию управления персоналом реализует отдел управления персоналом (ОУП), состоящий из начальника отдела управления персоналом, ведущего специалиста по работе с персоналом, специалистов по кадрам.

Ведущий специалист по работе с персоналом и специалисты по кадрам непосредственно подчиняются начальнику отдела управления персоналом. В их обязанности входит: обеспечение комплектования предприятия персоналом; организация адаптации работников предприятия; организация профессионального обучения персонала; организация и проведение оценки и аттестации работников; подготовка и проведение корпоративных мероприятий; ведение и представление установленной отчетности.

Для выполнения возложенных на них функций все специалисты ОУП обязаны:

- обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с кандидатами с целью комплектования штата работников;

- планировать и обеспечивать реализацию мероприятий по обучению и развитию персонала: организовывать обучение, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- разрабатывать и обеспечивать внедрение системы стимулирования и мотивации работников;

- доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим решениям, касающимся персонала, до всех работников;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения дисциплинарных взысканий, а также увольнения работников;

- принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- разрабатывать и внедрять комплекс мероприятий по оценке и аттестации работников;

- консультировать и оказывать методическую поддержку руководителям структурных подразделений предприятия по вопросам управления персоналом;

- осуществлять анализ профессионально-квалификационной структуры кадров. Вести расчет баланса рабочей силы. Изучать причины текучести кадров, вносить предложения по ее снижению;

- участвовать в работе квалификационной и аттестационной комиссий по присвоению разрядов (категорий), обеспечивать реализацию ее решений;

- организовывать корпоративные мероприятия для сотрудников компании (торжественные мероприятия, спортивные состязания, эстафеты, туристические слеты, конкурсы, поездки и т.д.), утренники, экскурсии и другие мероприятия для их детей;

- соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений, своевременно отвечать на запросы других специалистов предприятия, сторонних организаций по направлению своей профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме;

- объективно относится ко всем работникам предприятия, всемерно способствовать формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Оказывать помощь другим специалистам отдела управления персоналом в решении их служебных задач, если эта помощь может привести к качественному улучшению работы всего отдела;

- не разглашать, обеспечивать защиту и хранение сведений, составляющих коммерческую, служебную и иную тайну, соблюдать правила конфиденциальности при обработке персональных данных работников предприятия;

- поддерживать уровень своей профессиональной квалификации, достаточный для исполнения должностных обязанностей.

В ЗАО «Август-Бел» реализуется открытая кадровая политика, она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Организационная структура ЗАО «Август-Бел» представлена в приложении 1. Штатное расписание насчитывает 226 работников.

2.3. Существующая система обучения персонала на предприятии

Важным направлением работы с кадрами на нашем предприятии является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров проводится с 2009 года. На предприятии организуется обучения персонала как на рабочем месте, так и вне его.

Система обучения состоит из ряда этапов. На первом этапе руководители структурных подразделений определяют количество работников, нуждающихся в обучении; определяют направление обучения (темы курсов, семинаров, тренингов) и его продолжительность, а также составляют заявки в отдел управления персоналом (приложение 2). Начальник ОУП анализирует заявки, поступившие от всех руководителей подразделений, и составляет план обучения сотрудников (приложение 3, 4). План содержит не только вид, тему обучения, инициалы сотрудника, направляющегося на обучение, но и название компании-провайдера, а также стоимость данного обучения, что очень важно для формирования годового бюджета обучения. Если обучение проводится вне организации, то компании-провайдеру отправляется заявка о проведении обучения (приложение 5). Далее проводится комплекс подготовительных мероприятий: оформление заявлений работников, командировочных листов и соответствующих приказов директора предприятия.

После прохождения обучения, проводится оценка его эффективности. С этой целью сотруднику прошедшему обучение, предлагается заполнить анкеты (приложение 6, 7), информация тщательно анализируется, что способствует улучшению работы ОУП по проведению дальнейшего обучения.

На протяжении последнего года удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличился по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2011 году проводилось обучение рабочих цехов без отрыва от производства, в связи с покупкой нового оборудования, расширением ассортимента выпускаемой продукции и увеличением объема производства, возникла необходимость обучения работников цеха работе в новых условиях (39 человек). Для этого на предприятии были организованы производственные курсы:

I. этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов и присвоения соответствующего разряда. Преподавателями на производственных курсах являются работники ЗАО «Август-Бел»: руководители подразделений, ведущие специалисты и инженерно-технические работники. Продолжительность обучения на курсах составляет не менее 40 часов.

Образовательная структура персонала ЗАО «Август-Бел» (сравнение 2009 и 2011 гг.).

Из таблицы видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием увеличивается, а работников со средним образованием, наоборот, уменьшается. Это свидетельствует об эффективной работе ОУП: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

2.4. Связь обучения персонала и эффективности работы организации.

Для оценки качества программ обучения используются следующие критерии: практическая направленность программы обучения; степень достижения желаемого результата в процессе обучения; удовлетворенность учащихся процессом обучения.

Коэффициент подбора обучения для сотрудников предприятия можно рассчитать по следующей формуле:

                                                      (1)

где КПО – количество сотрудников, прошедших обучение;

КНР – количество сотрудников, не привнесших ничего рационального в компанию (формы, технологии, новые методы и пр.) [16 ].

Новым для предприятия в 2011 году стал расчет следующих показателей по оценке эффективности обучения за год:

1.           Общая результативность обучения сотрудников предприятия:
                                                                                           (2)

где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное; К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный период [16 ].

Критериями результативности (эффективности) работы сотрудника, прошедшего обучение являются:

             повышение норм выработки;

             рост производительности труда;

             сокращение времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

             выполнение работы, требующей более высокой квалификации;

             сокращение брака выпускаемой продукции;

             сокращение финансовых затрат (например, при работе над проектом);

             увеличение объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж) [18].

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:
                                                                                             (3)
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное; З – затраты на обучение в год на одного сотрудника (среднее значение), тыс. руб. [16].

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов, т.к. важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

По проведенным исследованиям, на предприятии «Август-Бел» за 11 месяцев 2011 года переобучение, повышение квалификации, обучающие мероприятия прошли 75 сотрудников нашего предприятия. Из них 63 человека успешно сдали квалификационные экзамены и переведены на работу в более высокой должности или разряде, т.е. их обучение признано результативным. За этот период на обучение сотрудников предприятием выделен 31039 тыс. руб., что составляет в среднем 414 тыс. руб. на одного сотрудника. Исходя из этого:

1.коэффициент обучения сотрудников составил: .

2.общая результативность обучения сотрудников:

.

3.эффективность обучения сотрудников:

.

Таким образом, на предприятии «Август-Бел» коэффициент обучения и его результативность составляет 84%, что, безусловно, свидетельствует о высокой результативности обучения сотрудников компании. Эффективность обучения составляет 15,2%. Это определяет, насколько увеличится результативность работы сотрудников, прошедших обучение.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Сторонники одного из подходов считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т. е. зависит в большей мере от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели:

- текучесть персонала;

- уровень квалификации персонала;

- уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- профессионально-квалификационная структура;

- соотношение рабочих и служащих;

- удовлетворенность работой, условиями труда [21].

Как видно, состав показателей всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели требуют сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований [4].

Понятие эффективности, применяемое к результатам работы персонала, часто связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, иначе говоря, — системы управления накопленными сотрудниками знаниями и опытом.

Эффективность реализации работниками своих компетенций в организации зависит не только от того, каким потенциалом обладает каждый из них. Профессиональные компетенции настолько влияют на конкурентные преимущества компании, насколько хорошо она поддерживает их развитие по сравнению с конкурентами. Формирование и развитие профессиональных компетенций организации возможно только с помощью комплекса взаимосвязанных элементов системы оценки компетенций, оценки их соответствия необходимому уровню, а также системы обучения и развития сотрудников [16].

Также важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой, социальной защищенность. Текучесть кадров обычно прогнозируется (в среднем она должна составлять 10% в год). Для этого необходим тщательный анализ текучести, а также выявление основных тенденций [10].

Если в 2010 году по сравнению с 2009 годом было принято на предприятие на 36 человек больше, то в 2011 году было принято на 63 человека больше, чем в 2010 году. Это свидетельствует о том, что экономическое положение предприятия стабильно, работники доверяют руководству и их, в целом, устраивает и заработная плата и условия труда.

Коэффициент текучести в 2011 году уменьшился на 16,8 % по сравнению с 2010 годом и составил 3,19%.

В сентябре 2011 года на ЗАО «Август-Бел», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено анкетирование членов коллектива, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой (уровень межличностных, межгрупповых отношений) [20]. Помимо этого, по результатам анкетирования и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ЗАО «Август-Бел» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: когда начало проводиться обучение руководителей среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился более чем на 80%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли. Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление изменениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы сбыта постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка. А, увеличение объема продаж как результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала, что, несомненно, свидетельствует о наличии на производстве обученных сотрудников.

Комплексная диагностика основных показателей деятельности предприятия свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом. Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, увеличение объемов производства.

Выводы.

Проведенный анализ обучения и повышения квалификации сотрудников ЗАО «Август-Бел» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

Эффективное обучение персонала ЗАО «Август-Бел», помимо непосредственного роста прибыли и расширения объемов производства, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

2. увеличение доли рынка;

3. уменьшение доли брака;

4. уменьшение текучести кадров;

5. укрепление преданности сотрудников организации;

6. обеспечение преемственности в управлении;

7. привлечение новых сотрудников;

8. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «Август-Бел» целесообразно:

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. разработать программы внутреннего обучения для рабочих не только производственных цехов, но и смежных служб;

3. обратить особое внимание на разработку программ обучения руководителей подразделений, инженерно-технического персонала и увеличить их долю в общем количестве обучающихся.

Заключение

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Для эффективно работающей экономики предприятия необходим следующий тип сотрудника — работник, ориентированный на максимальные достижения в труде, инициативный, берущий на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, знающий свои права и рассчитывающий, прежде всего на собственные силы. Такой работник стремится к повышению квалификации. Именно с ней он связывает свои возможности в труде и продвижении своей карьеры. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности.

Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика отдела управления персоналом — в том, что он при оценке эффективности работы персонала охватывает все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обусловливающих его результативность.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Список использованной литературы:

1. Аширов Д. А. Управление персоналом. – М., 2003. – с. 134.

2. Гайдученко Е. А., Бычкова А. В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза, 2005. – с.31 - 36.

3. Грэхем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М., Юнити, 2003. – с.

4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород, Нимб, 2003. – с.

5. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – Екатеринбург, 1998.

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М., 2001. – с. 145.

7. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М., 1999. – с. 96.

8. Карякин А. М. Управление персоналом: Учебное пособие. – Иваново, 2005. – с.98 - 114.

9. Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом. – СПб, 2002. – с. 6.

10. Лицарева Е. Ю. Учебное пособие по курсу управления персоналом. - Томск, 2002. – с. 24.

11. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. – М., 2003. с. 52 - 53.

12. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современная система обучения персонала. – М., 2007. с. 36 - 38.

13. Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М., 2006. – С.69.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с. 408.

15. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. - Мн., Амалфея, 2000. – с. 174.

16. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. Учебно-практическое пособие. – М: Альфа-Пресс, 2011. – с. 156 – 157, 330 – 331.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие. - М: Экзамен, 2004. - 156с.

18. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Федченко А. А. Экономика персонала. Ч. 2. Практика: учебник. М.: Альфа-Пресс. 2009. - с. 464.

19. Олейник И. Оценка эффективности обучения на производственном предприятии. - Менеджер по персоналу, апрель 2010.

20. Райгородский Д. Я. Психодиагностика персонала. Методика и тесты: Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. В 2 томах. Том 2. – Самара, Бахрах-М, 2007. – с. 154.

21. Самыгин СИ., Столяренко Л,Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: Феникс, 1997. – с. 286.

22. Толстая Н. Оценка эффективности обучения. Суть методологии ROI. - Менеджер по персоналу, сентябрь 2010.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2002. — с. 29.

24. Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 1998. - с. 373 – 374.

25. Фитц-енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение кономической ценности персонала. – М., Вершина, 2006. - с. 121, 145, 260.

26. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2001. - с. 238.

27. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М., 2001. - с. 146-148

28. Щёкин В. П. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев, 1999. - с.155 – 157

29. http://www.avgust.com – официальный сайт ЗАО Фирма «Август»

30. http://www.smarteducation.ru/ все о непрерывном обучении & развитии персонала.

31. http://www.webextern.ru/ методология управления человеческими ресурсами.

69

Приложение 1.

СТРУКТУРА ЗАО «АВГУСТ-БЕЛ»

69

Составил: ________________________________

Приложение 3.

Приложение 4.

69

____________№ _________                             Институт повышения квалификации

На № _________ от _______                            и переподготовки кадров

«Кадры индустрии»

О проведении обучения

Прошу включить в ближайшую группу повышения квалификации специалистов по курсу «Обеспечения безаварийной работы и безопасности дорожного движения при эксплуатации автомобильного транспорта» специалиста нашего предприятия ГАРИНА Евгения Александровича, начальника транспортного участка.

В гостинице не нуждается.

Ответственный за повышение квалификации – МУРАШКО Тамара Васильевна.

Контактный телефон 8-017-13-93-903

факс 8-017-13-93-894

Начальник отдела управления персоналом                                                                       Т.В. Мурашко

Приложение 6.

Анкета оценки обучения
(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)__________________________________________
Подразделение, должность ___________________________________________
Тема обучения ______________________________________________________
Дата обучения__________________________________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:
 

2. Ваши предложения по улучшению деятельности отдела (подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата ________________

Подпись________________

Анкета оценки обучения
(заполняется руководителем)

Подразделение _____________________________________________________
Руководитель (Ф.И.О.)_______________________________________________
Участник обучения (Ф.И.О.) __________________________________________
Должность участника________________________________________________
Тема обучения (семинара)____________________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

 

2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний): ___________________________________________________________

3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике):__________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:________________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

69

Приложение 7.

АНКЕТА ОЦЕНКИ СОДЕРЖАНИЯ ОБУЧЕНИЯ И КАЧЕСТВА ПРЕПОДАВАНИЯ

(заполняется участником обучения в течение 3-х рабочих дней после проведения обучения)

Участник обучения (Ф.И.О.)__________________________________________________________

Подразделение/должность___________________________________________________________

Тема курса обучения_________________________________________________________________

Название компании-организатора_____________________________________________________

Ф.И.О. преподователя_______________________________________________________________

Период обучения с_____ по______ ( дд. .мм. гг.)

ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ АНКЕТЫ

Данный опрос проводится с целью повысить качество и эффективность обучения.

Пожалуйста, укажите Ваше мнение в отношении прошедшего обучения.

Для этого:

           ознакомьтесь с критериями;

           оцените каждый критерий в соответствии с Вашими ожиданиями, поставив любой знак под выбранной оценкой («Соответствовало», «Условно соответствовало», «Условно не соответствовало», «Не соответствовало»). Допускается также написание комментария.

           ответьте на открытые вопросы, стараясь быть объективными и избегать общих фраз.

Благодарим за сотрудничество!

6. Целесообразность обучения:

6.1. Какие вопросы, интересующие Вас по этой теме, остались за рамками данного обучения?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.2. Какие темы программы были для Вас наименее полезны и почему?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.3. Как Вы планируете применить знания, полученные на обучении, в своей дальнейшей работе? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.4. Что может помешать использованию полученных знаний? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.5. Кому Вы порекомендуете пройти это обучение (указать должности, либо отделы) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.6. Какие темы (направления) обучения Вас интересуют?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

69