Межличностные конфликты в производственном коллективе

      В настоящее время в литературе по промышленной социальной психологии предложено несколько классификаций причин возникновения производственных конфликтов. Так, Е. Е. Вендров выделяет два типа причин конфликтов между руководителем и коллективом: 1) недостатки в организации производства, 2) неправильные действия руководителей. В. И. Брудный и В. А. Семов делят производственные конфликты на возникающие в силу неправильных действий руководителей и по вине отдельных подчиненных. Однако понимание причин конфликтов как ошибки одной из сторон возможно лишь при рассмотрении определенного типа ситуаций и вряд ли правомерно, когда анализируются производственные конфликты вообще.

      А. Г. Ковалев считает возможным  классифицировать причины конфликтов на вытекающие из свойств объекта  руководства (коллектива) и из свойств субъекта руководства (руководителя). При этом, однако, остается неясным, куда должна быть отнесена третья группа указываемых им же причин конфликтов - взаимное непонимание людей. А. А. Ершов все причины конфликтов в трудовых коллективах делит на три категории: производственно-организационные, межличностные (конфликты личных и общественных интересов) и поведенческие.

      Предлагаемые  классификации отличаются существенными недостатками: они строятся на неясных основаниях, нередко страдают неполнотой охвата изучаемого явления и трудно сопоставимы между собой в силу терминологической неопределенности. 

      2.2. Причина и специфика межличностного конфликта в производственном коллективе. Участие руководителя 

      Особо подчеркнем следующую причину возникновения  конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т.е. к конфликтам не основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

      Любая разновидность конфликтов может  осуществляться в двух формах: скрытой  и открытой. Открытый конфликт –  это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его  не скрывают. Скрытый конфликт –  это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

      Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов его  «возбудителя». В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами  коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.

      Рассмотрим  теперь поведение руководителя на различных  этапах конфликта. «Лечение» конфликта  во многом зависит от того, на какой  стадии он находится.

      На  стадии конфликтной ситуации уместна  «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании…

      Позиция руководителя в случае конфликта, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

      Новому  руководителю следует подумать о  программе деятельности, которая  выступала бы объединяющей основой  для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными.

      На  этапе всеобщего конфликта уже  не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В  данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти. 

      3. Типовые стратегии поведения руководителя в конфликтных ситуациях 

      Руководитель  должен иметь представление о  существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, - было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

      Первая  стратегия – применима при  низких напористости и кооперативности.

      Цель  поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

      Способ  реализации – например, перевод  разговора на другую тему.

      Вторая  стратегия – применима при  низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

      Способ  реализации – применение власти, использование  односторонней зависимости партнера и других средств давления.

      Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

      Цель  поведения при такой стратегии  – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовности уступить, пренебречь собственными интересами.

      Способ  реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

      Четвертая стратегия применима при средних  значениях напористости и кооперативности.

      Цель  поведения при такой стратегии  – стремление урегулировать разногласия  путем обмена взаимными уступками.

      Способ  реализации – идем на выработку  «среднего решения», при котором  никто особенно не выигрывает, но и  не проигрывает.

      Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости.

      Цель  поведения при такой стратегии  – поиск решения, максимально  удовлетворяющего интересам обеих  сторон.

      Способ  реализации – открытый, откровенный  диалог, аргументация, взаимное желание  выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

      Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости  от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

       Заключение

      Существование и развитие всякой организации связано  с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением  одних противоречий и возникновением новых. В отдельных случаях эта  динамика развития принимает особенно острый характер и протекает в форме перехода противоречия в конфликт, его развития и разрешения. Конфликт есть в определенном смысле стимул, толчок развития, так как организация, обходящаяся без внутренних конфликтов, была бы лишена шансов на развитие. Это приводит к важному методологическому выводу о неправомерности однозначно негативного отношения к конфликтным явлениям в трудовых коллективах.

      Позитивные  возможности конфликтов связаны  не только с совершенствованием организации, решением наболевших производственных проблем, устранением существующих недостатков, но и с улучшением отношений людей и общей атмосферы в коллективе. В коллективе всегда существует целый комплекс различных противоречий разных степеней конфликтности. Для коллектива целесообразно и полезно разрешать наиболее острое, явное из них методом «взрыва», когда осуществляется ломка неверно сложившихся отношений, на месте которых строятся новые отношения и новые понятия. Аргументы в пользу соображений, позволяющих рассматривать внутриорганизационные конфликты как движущую силу позитивных изменений в сочетании с данными о различном по направлению, но, несомненно, значительном их влиянии на характеристики коллективов и их деятельности, позволяют подчеркнуть особую роль проблемы конфликтов в понимании динамики развития и функционирования организации. Усиление внимания к своеобразной сигнальной функции конфликтов позволит использовать их для решения задач повышения эффективности функционирования трудовых коллективов. Полное раскрытие позитивных возможностей конфликта требует, несомненно, углубленного теоретического анализа и соответствующих эмпирических исследований.

       Список литературы 

1. Донцов  А. И. Психология коллектива. — М.: МГУ. 2004.
2. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс. 1996.
3. Ильин В. И. Структура конфликта в организации. //Социальный конфликт. - 1999. – №3.
4. Линчевский Э. Э. Контакты и конфликты. — М.: Экономика. 2000.
5. Мейерс Д. Социальная психология. — СПб.: Питер. 1997.
6. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. — Харьков, 1990.
7. Храмов В. О. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций в производственном коллективе. – М., 1977.
8. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: МГУ, 2003. – 80 с.
9. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятиях // ЭКО. - 1999. - №11.