Конфликты в коллективе

рабочими и  служащими, об отношении к общественной работе, о моральных

сторонах поведения.

Поведение и  деятельность работника могут иногда способствовать возникновению

конфликтных ситуаций или приводить к различного рода упущениям в работе.

Устранение этих личностных недостатков - основная цель воспитания и

самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за

короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих

трудности в  работе, может служить показателем  работы над собой. Об этом

свидетельствует и своевременность действий, направленных на разрядку

конфликтных ситуаций или приостановку реализации неудачных  решений,

предпринятых  работником самостоятельно или по чьему-либо совету.

Другими словами, функциональная адаптация, составляющая важнейшую основу

освоения деятельности руководителя или специалиста, осуществляется быстрее,

результативнее, чем адаптация ролевая или  поведенческая. Поэтому работник

может успешно  справляться с профессиональными  задачами, но испытывать

трудности и  даже провоцировать конфликтные  ситуации вследствие

неподтверждения ролевых ожиданий.

В отличие от этого, ролевые позиции обычно претерпевают изменения решающего

порядка. Вновь  назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлен

о новых ролевых  позициях, находит их ощупью, постепенно, часто методом проб и

ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста  может сложиться мнение

о ролях как  о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того,

порой приходится встречаться сознательным отклонением  ролей исключительно

уровнем прежней  должности. Естественно, это сопровождается совершенно

ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию  дружной работы.

Специалист и  руководитель, как правило, хорошо владеют  навыками

профессионального общения. Однако анализ возникающих  по вине  руководителя

или специалиста  конфликтов показывает, что подавляющая  их часть обостряется,

перерастает в  деструктивные формы из-за просчетов  в межличностном общении.

                  5. Совершенствование навыков общения.                 

Труд каждого  специалиста основывается на общении - непременном условии

взаимодействия  людей в процессе деятельности. В  трудовом взаимодействии

различается два типа общения: профессиональное (деловое) и

межличностное. Различается оно как по объектам (целям), так и по преимущественно

используемой  лексике. Объектами (целями) профессионального общения

служат предметы труда, технология производства, организации  работы и т. п.

Объекты (цели) межличностного общения - состояния, переживания, мотивы

человека, другими  словами, различные личностные образования. Профессиональное

общение используется для обмена информацией, передачи решений  на исполнение.

Лексика этого  вида общения специализирована, приближена к технической,

экономической и т. д. Межличностное общение  служит для получения информации о

различного рода характеристиках личности, а также  для стимулирующего

воздействия на настроение с целью мобилизации  ресурсов личности, развития

полезных качеств.

Межличностное общение - атрибут ролевого поведения. Иными словами, нередко

именно по стилю  общения определяется соответствие поведения той или иной

социальной роли. Вследствие этого формирование психологической  готовности к

принятию новых  ролей должно обязательно "материализоваться" в новых умениях

профессионального и межличностного общения.

К наиболее важным составляющим межличностного общения, которые необходимо

закрепить в  навыках, относятся:

1. Навыки обращения  к другому человеку. К наиболее  частым ошибкам относятся

формы обращения, в которых якобы подчеркиваются демократизм, простота,

близость к  подчиненному или сотруднику. Такая  форма обращения может вызвать

ответное панибратское обращение или может быть истолкована  как неуважительная

по отношению  к подчиненному.

Гораздо реже благодаря  этой форме обращения руководитель воспринимается как

человек простой, задушевный.

Особенно непредсказуема по последствиям такая форма обращения  руководителя по

отношению к  своим бывшим коллегам.

2. Умение слушать  и вслушиваться в речь другого  человека. Вновь назначенный

руководитель  или специалист обычно очень энергично  проявляет себя в действиях

и в программах предполагаемых действий. Он спешит поделиться своими мыслями,

планами. Это  невольно приводит к снижению внимания к позициям и взглядам

других. Через  некоторое время обнаруживается, что на всех совещаниях,

обсуждениях дел  говорит только один. Слушать труднее, чем говорить.

Вслушиваться  в слова другого еще труднее. Выработать такой навык можно  только

проявив волю, а  также осознав, что умение слушать  и вслушиваться - это

профессиональный  инструмент каждого руководителя и  специалиста.

3. Умение управлять  эмоциональным состоянием в процессе  общения. Это

проявляется в  навыках сокрытия или, напротив, демонстрации

эмоционального  состояния. Известно, что повышение  голоса не прибавляет

убедительности  речи. Повышая голос, человек старается  не столько сильнее

воздействовать  на другого, сколько дать выход своему эмоциональному

напряжению. Эмоции же должны рассматриваться как средства смыслового

обогащения речи. Такими средствами они являются только в том случае, когда

человек соизмеряет собственные эмоции и цели воздействия  на другого человека.

Заранее  можно  сказать, что этими целями не могут  быть устрашение, унижение

другого человека, для чего сознательно используется повышение голоса.

Целью обогащения может быть передача или прием  наиболее насыщенного

информацией сообщения. Отсюда управление эмоциями сводится к:

- сокрытию эмоций, если они могут вызвать у  собеседника страх, растерянность

и, следовательно, препятствовать приему сообщения;

- показу эмоций, способных вызвать доверие собеседника;

- демонстрации  эмоций, способных показать настроение, вызвать чувство

удивления, мобилизовать внимание, сосредоточенность в работе, повысить

чувство ответственности.

4. Умение вести  развернутую беседу. Особенно трудно  дается начало разговора.

Конечно, можно  воспользоваться темами погоды, здоровья и т. д. Но лучше

приучить себя к тем формам беседы, которые сберегают  рабочее время, т.е.

основанным на:

- предварительном  оповещении собеседника о цели  свидания;

-постановке  задачи, вытекающей из описания  той или иной производственной

ситуации;

- сознательном  предоставлении большей активности  собеседнику.

5. Умение проводить  совещания и выступать на них.  Особенно необходимо

обратить внимание на:

- умение не  отклоняться от цели совещания;

- умение коротко  формулировать выводы одного  выступления или нескольких

схожих по содержанию;

- умение задавать  вопросы участникам совещания;- умение  завершить собственное

выступление или  постановкой задачи или воздействием, повышающим

интеллектуальную  активность участников совещания.

Без таких навыков  руководитель не способен выбрать способ воздействия на

коллектив, сплотить и мобилизовать его на достижение поставленных целей.

6. Умение определять  социально-психологическое состояние  коллектива. Это

умение складывается из навыков выявления:

- общественного  мнения и настроений по отношению  к каким-либо событиям или

задачам, стоящим  перед коллективом;

- преобладающих  межличностных отношений;

- социально-психологического  климата;

- умений и  навыков коллективной работы.

Способы диагностики  социально-психологических состояний  основываются на

определенной  сумме знаний о групповой динамике и на владении методами сбора

социально-психологической  информации. К методам сбора такого рода информации

следует отнести:

- систематическое  наблюдение за деятельностью  и поведением людей в коллективе

и за его пределами;

- выступление  членов коллектива на собраниях  и другие формы выражения

общественного мнения;

- анализ хода  и результатов нововведений;

- анализ мотивов  деятельности и сотрудничества;

- анализ социально-психологической  структуры коллектива.

Важнейшее условие  повышения надежности диагноза социально-психологического

состояния коллектива - систематический сбор информации. Как правило, она не

отражается непосредственно  в документах, включенных в регламент  обеспечения

управления. Такого рода информация хранится в памяти руководителя.

Следовательно, это информация оперативного, непрерывного анализа и

пользования.