Конфликты и типологии конфликтных отношений

    4) Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

    5) Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

    6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

    7) Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ   

          2.1. Структурные методы  разрешения конфликта 

    При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.

    Все способы можно разделить на структурные  и межличностные.

    Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

    1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника в подразделения. 

    2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

    3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

    4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов 

    Известны  пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

    1. Уклонение – этот стиль подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта.

    2. Сглаживание – этот стиль характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому  что “мы все — одна счастливая  команда, и не следует раскачивать  лодку”. “Сглаживатель” старается  не выпустить наружу признаки  конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

    3. Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения  любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

    4. Компромисс – этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

    5. Решение проблемы. Данный стиль  — признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.  
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

    С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Ведь грамотное разрешение конфликта может привести к сплоченности коллектива и пониманию друг друга, совершенно разных людей.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПЛЬЗАВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

    1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005.

    2. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. – Назрань, 2001.

    3. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

    4. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2000.

    5. Лавриненко В. Н. Психология  и этика делового общения М., 2000.

    6. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб: Питер, 2005.

    7. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

    8. Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.

       9. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.