Конфликт как психолого – социальный феномен

Данная причина является достаточно распространенной среди конфликтов в трудовых коллективах, в управленческом аппарате (совете директоров, акционеров и т.д.).

3. Различия в целях.

Вероятность конфликта возрастает по мере увеличения группы, когда она разбивается на несколько малых групп.

Например, в трудовом коллективе обязательно организуются малые группы, имеющие своего лидера. Группа отражает интересы своего лидера. Соответственно, если интересы одного лидера идут в разрез с интересами другого, то общей налаженной работы в трудовом коллективе на получается.

Наличие в трудовом коллективе конфликтов является показателем неблагоприятного социально – психологического климата внутри группы.

4. Различия в способах достижения целей.

У субъектов могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов.

В организационных конфликтах данная причина может возникнуть, например, из-за того, что коллеги по разному подходят к решению каких-то задач, особенно если работают в команде: один сотрудник, например, принимает решение быстро, а другому нужно обдумать ситуацию некоторое время. Первый сотрудник из-за того, что второй «тормозит» начинает нервничать.

5. Неудовлетворительные коммуникации.

Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации являются причиной конфликта.

В ситуации организационного конфликта чаще всего причиной в этом случае выступают нечеткие инструкции со стороны начальства, коллеги и т.д.

6. Различия в психологических особенностях.

Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.п. Эти стороны и характеристики проявляются во взаимодействии и общении людей друг с другом. Поэтому индивидуально – личностные и социально – психологические особенности человека также могут выступать причиной конфликта.

Так, например, холерик будет конфликтовать с флегматиком по поводу темпа деятельности.

Привычки, как социально – психологическая характеристика человека, также могут быть причиной конфликтных ситуаций. Например, привычка опаздывать подчиненного может вызывать недовольство у одного из супругов, привычка долго собираться и т.д.

7. Конфликтность как черта характера

Если конфликтность выступает характеристикой характера индивида, тогда эта личность всегда будет провоцировать конфликт.

В конфликте может участвовать как одна личность, так и группа людей. Конфликты различаются по масштабам и вовлеченности в них субъектов конфликта.

Отсюда можно выделить такие виды конфликтов, как

• внутриличностные – вследствие порождения амбивалентных стремлений субъекта;
• межличностный – когда в конфликт включены несколько субъектов;
• межгрупповой – в нем в качестве субъектов выступают группы, преследующие цели, несовместимые с целями противоположной группы;
• организационный – столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга.

В конфликте может участвовать как одна личность, так и группа людей. Конфликты различаются по масштабам и вовлеченности в них субъектов конфликта.

Отсюда можно выделить такие виды конфликтов, как [9]:

• внутриличностные – вследствие порождения амбивалентных стремлений субъекта;
• межличностный – когда в конфликт включены несколько субъектов;
• межгрупповой – в нем в качестве субъектов выступают группы, преследующие цели, несовместимые с целями противоположной группы;
• организационный – столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга.

Однако каким по масштабу ни был конфликт, он всегда влечет за собой негативные эмоциональные переживания людей, вовлеченных в конфликтную ситуацию. Конфликты отражаются на физическом и психическом здоровье человека, вызывая порой очень серьезные последствия.

Таким образом, конфликтная ситуация выступает как одна из самых распространенных причин развития стрессов.

Эмоционально и психологически измотанный, человек теряет способность сопротивляться стрессу, что ведет к еще более стойким и глубоким отрицательным последствиям конфликта, таким как фрустрация, депрессия, психосоматические проявления, неврозы.

В последнее время особое внимание исследователей привлекают к себе организационные конфликты, которые относятся к межличностным конфликтам.

Основными участниками конфликта являются сотрудники одного трудового коллектива

Организационные конфликты являются фактором риска, так как способствуют нарушению трудовых отношений и могут привести к различным негативным последствиям, например, повышению текучести кадров, снижения эффективности трудовой деятельности, увольнению ценных сотрудников и т.д.

Однако организационные конфликты можно не только эффективно разрешать, но и предупреждать, если руководитель знает особенности поведения мужчин и женщин в проблемных ситуациях в процессе межличностного взаимодействия.

3. Разрешение конфликтов

 

Преодоление конфликта может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Существует три модели поведения участников при разрешении конфликта:

- деструктивной, ориентированной  на достижение личных преимуществ;

- конформной, связанной с односторонними  или взаимными уступками (нельзя  путать с неучастием или пассивным  сопротивлением);

- конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

1. Если обе стороны конфликта  мало заинтересованы в его  разрешении (это бывает, если они  имеют близкий ранг или конфликт  недостаточно созрел) и стараются  сделать вид, что между ними  хорошие отношения, ими может использоваться стратегия ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она позволяет сделать передышку, вникнуть в ситуацию и прийти к выводу, что для противоречий нет оснований, и тем самым сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если же конфликт объективен, то поскольку такая стратегия затягивает время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться,  подобная стратегия только приведет к проигрышу.

Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

2. Когда сторона с более высоким  рангом к исходу конфликта  безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой – остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. В случае если ранг оказывается  более высоким у заинтересованного  оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»).

Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокацией и пр.

Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

4. Если ранг оппонентов одинаков  и они в равной мере заинтересованы  в преодолении конфликта, то могут  применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно  поровну выгод и потерь от  него.

Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия признается наиболее целесообразной и распространена в использовании. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности в целях экономии времени и сил, сохранения отношений и приобретения чего-либо вместо потери всего.

5. Стратегия окончательного разрешения  конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

- наличие общей цели;

- отношение к конфликту как  к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно  скорее изжить;

- своевременный и точный диагноз  проблемы;

- признание равноправия, законности  интересов с точки зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема полностью разрешается вместо того, чтобы быть загнанной вглубь. В-третьих, выгоды, которые приобретают стороны, даже при условии, что они распределены неравномерно, все равно превышают то, что стороны получили бы при применении другой стратегии.

Но чаще конфликты не саморазрешаются, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителю приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого могут быть использованы стратегии предупреждения и разрешения конфликта. Стратегия разрешения конфликта в зависимости от ситуации может реализовываться двумя способами – принуждением и убеждением.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, конфликт – обоюдное отрицательное психическое состояние двух или более людей, характеризующееся враждебностью, отчужденностью, негативизмом в отношениях, вызванное несовместимостью их взглядов, интересов или потребностей.

Конфликт представляет собой процесс, который состоит из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Третьей фазой развития конфликта является кризис или разрыв отношений между оппонентами. Полное окончание конфликта по любым причинам составляет содержание четвертой фазы.

Преодоление конфликта может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны.

Существует три модели поведения участников при разрешении конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

- конформной, связанной с односторонними  или взаимными уступками (нельзя  путать с неучастием или пассивным  сопротивлением);

- конструктивной, предполагающей  совместный поиск решения, выгодного для всех.

 

Список литературы

 

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления / Под общ. ред. С.Н. Епифанцева. – Ростов н/Д., 2009
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М., 2010
3. Бендас Т.В. Гендерная психология. – СПб., 2009
4. Берн Ш. Гендерная психология. – М., - СПб., 2008
5. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2011
6. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М., 2011
7. Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М., 2009
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2008
9. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб., 2009
10. Громова О. Н. Конфликтология.  – М., 2011
11. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., 2010
12. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива.         – Ростов-н/Д., 2009
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.,  2009
14. Козлов В.Д. Управление организацией  - М., 2010
15. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск, 2009
16. Красова Е.Ю. Словарь гендерных терминов. – М., 2008
17. Лысенко Е.М.  Индивидуальное  психологическое  консультирование.  – М., 2012
18. Практикум по гендерной психологии / Под ред. Клециной. - СПб., 2008
19. Психологическая помощь и консультирование в практической психологии /Под ред. М.К. Тутушкиной. – СПб., 2005
20. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. – Минск, 1998
21. Столин В.В. Психологические основы семейной терапии //Вопросы психологии. – 2007. - № 4.
22. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни е их разрешение. – Минск, 2006