1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Пермский институт (филиал)

государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

Кафедра экономического анализа и статистики

Реферат на тему «Особенности подбора персонала в зарубежных странах»

                       Выполнила – студентка 4 курса        

                                                   учетно-финансового факультета, группы ЭП-41

                                  Оценка__________________________

                                  Дата____________________________

                                Подпись________________________

Пермь 2011

Содержание

Введение              3

1.              Подбор персонала в Японии              4

2.              Подбор персонала в США              6

3.              Подбор персонала в России              8

Заключение              10

Список используемой литературы              11

Введение

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описа­ние профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессио­нального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров являет­ся определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в под­системе кадровой политики, и моделями рабочих мест.

На сегодняшний день, подбор персонала, очень актуальная проблема. Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания спе­циальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

В данной работе объектом исследования является процесс подбора персонала. Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

1.      Подбор персонала в Японии

Как известно, кадры решают все. Но для того чтобы они хоть что-то решали, их надо сначала найти или вырастить и чему-то научить. Пока нет устоявшихся традиций по подбору персонала: кто-то обращается в специализированные кадровые агентства, кто-то размещает объявления о поиске нужного специалиста, кто-то ищет работников среди знакомых и друзей. А как делают подбор персонала и «выращивают» персонал за рубежом?

Кадровые службы японских компаний, как правило, начинают подбор персонала со студентами — будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2–3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе такого подбора персонала студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами на работу в фирме, при подборе персонала подвергаются тестам. Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. В фирме «Хитачи» все новички в течение двух месяцев изучают курс «Введение в должность».

Молодых людей — будущих работников фирмы — приглашают на различные мероприятия компании, во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Для перспективных студентов выделяют дополнительные средства на полную или частичную оплату учебы и повышенные стипендии. Затраченные средства на подбор персонала могут быть долгосрочными кредитами либо безвозвратно погашаться после нескольких лет работы.

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец». «Крестный отец» — это обычно менеджер среднего звена по подбору персонала управления, который обязательно должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет.

Каждый работник таких фирм, как «Хитачи» и «Мацусита», имеет на руках документ, который называется «Главные принципы фирмы». В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа — это позор для работника фирмы.

2.      Подбор персонала в США

В США подход к подбору персонала несколько иной, чем в Японии. Там сформировалась концепция степени риска, в соответствии с которой все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

1.      К первой группе подбора персонала относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего, не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

2.      Ко второй группе подбора персонала относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60–70% населения США).

3.      К третьей группе подбора персонала относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких — 13%.

В связи с этим американские кадровые службы при подборе персонала не скупятся на затраты и крайне скрупулезно изучают подробности жизни претендентов на вакансии. На подбор персонала среднего звена в американских фирмах затрачивается до 10 000 долларов, а в некоторых американских фирмах такие затраты превышают 17–20 тысяч долларов на одного человека. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседования со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента. Путем случайного отбора при подборе персонала выбирают респондентов — работников, знающих либо знавших данного человека, — это могут быть его подчиненные, коллеги и вышестоящие начальники. Опросив 20–25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику. Практика показала, что при такой системе подбора персонала ошибка составляет не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам.

Нужно отметить, что в крупнейших компаниях и корпорациях США более 30 процентов специалистов-кадровиков имеют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

3.      Подбор персонала в России

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд­нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации.

Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1)                 анкетирование;

2)                 тестирование или испытание;

3)                 графологический анализ (экспертиза почер­ка и анализ стиля изложения);

4)                 морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

                  Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

                  «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

                  Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Заключение

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в стране, регионе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов, ведь отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Не меньшее внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента.

Список используемой литературы

1.      Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Зап. Европы). В 2-х тт.- М., 2001.

2.      Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

3.      С. Кантарович, доцент кафедры социологии и управления МАДИ (ГТУ) лекция «Об охране трула».