Классификация методов планирования

 

 

 

 

Оглавление

 

 

3 Классификация методов планирования

 

При построении системы планирования на предприятии самое важное, пожалуй, правильно выбрать метод планирования, тот инструментарий, при помощи которого будут построены планы предприятия. Под методом планирования принято понимать «способ осуществления планирования, то есть способ реализации плановой идеи».

В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе можно встретить описание различных методов планирования. Однако стоить заметить, что многие авторы не проводят классификация методов планирования как таковую, не выделяются критерии классификации. Так, наиболее часто в учебной и научной литературе можно встретить выделение «основных» методов планирования, к которым относят балансовый, бюджетный, нормативный, расчетно-аналитический и статистический методы.

Данные методы планирования описаны во многих учебниках и монографиях, посвященных планирования или менеджменту на предприятии, поэтому здесь не будем останавливаться на их анализе. Заметим, однако, что, во-первых, согласно недавним исследованиям бюджетирование воплощают в жизнь практически все европейские компании (крупные). А во-вторых, к «основным» методам планирования авторы относят традиционное бюджетное планирование, которое состоит в «разработке и утверждении операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а также жесткий контроль за их выполнением». В последнее время набирают популярность более современные концепции бюджетирования, которые расширяют рамки традиционного подхода к нему. К ним можно отнести стратегически - ориентированное бюджетирование, «улучшенное бюджетирование», «продвинутое бюджетирование», подход к планированию «вне бюджетирования».

Некоторые авторы (например, в учебнике «Менеджмент» под редакцией Ю.В. Кузнецова или в учебнике Ю.А. Маленкова «Современный менеджмент») проводят все же классификацию методов планирования деятельности предприятия в зависимости от того или иного критерия. Остановимся на двух критериях классификации.

Методы планирования деятельности предприятия можно разделить в зависимости от направления планирования, от степени влияния на организацию на методы стратегического, тактического и оперативного планирования. Поскольку стратегическое планирование влияет на всю организацию в целом и рассчитывается, как правило, на долгосрочную перспективу, то и методы стратегического планирования направлены на долгосрочный временной горизонт и основаны в основном на применении системного подхода, разработке системных моделей. К ним можно отнести метод сценарного планирования (метод оптимизации плановых решений), программно-целевой метод планирования, такие новые концепции бюджетирования, как «продвинутое бюджетирование», «вне бюджетирования» и другие, а также методы стратегического анализа, такие как SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ. К методам тактического планирования, то есть позволяющих планировать развитие всей организации, в основном, в среднесрочной перспективе, а также развитие ее подразделений, относят методы математического моделирования, а также возможно применение описанных ранее «основных» методов планирования (традиционное бюджетирование, нормативный метод планирования и прочие). Методы оперативного планирования должны позволять наиболее эффективно планировать развитие организации и ее подразделений, как правило, в краткосрочном интервале времени. К ним относят «методы решения типовых задач», например, методы планирования трудовых ресурсов компании, методы планирования выпуска продукции и другие. Видится, что эти «типовые» методы основаны на перечисленных выше «основных» методах планирования, например, на статистических, расчетно-аналитических методах планирования.

Ю.А. Маленков в своем учебнике «Стратегический менеджмент» выделяет несколько групп методов планирования деятельности организации, а именно он выделяет количественные, графоаналитические, экономико-математические и эвристические методы планирования. В качестве критерия такой классификации можно предложить степень использования математических, графических и экспертных методов анализа информации.

В качестве количественных методов планирования автор указывает балансовый, нормативный, расчетно-аналитический методы. Однако представляется, что их можно не выделять отдельно, а отнести к экономико-математическим методам, потому что эти методы также предполагают математическое описание экономических процессов, построение тех или иных моделей, таблиц. К экономико-математическим моделям относят также модели риска, модели теории массового обслуживания и модели теории игр. Можно сказать, что эти методы являются современными попытками привнести в процесс планирования на предприятия новые методы, относящиеся изначально к другим областям знаний. Так, теория игр позволяет понять, какую стратегию наиболее вероятно выберет другая сторона (конкурент или государство) при той или иной внешней среде, и какую стратегию наиболее целесообразно выбрать данной компании в ответ на это. Однако применение метода теории игр в тактическом или оперативном планировании видится мало вероятным, поскольку здесь нужны уже более конкретные количественные показатели, а не выбор наиболее эффективного направления, способа деятельности.

Модели теории массового обслуживания основаны на теории вероятности и математической статистики. Теория массового обслуживания позволяет выбрать наиболее эффективный вариант организации обслуживания, который обеспечивал бы минимальное время обслуживания при наименьших затратах и высоком качестве обслуживания. Эти методы применяются в розничной торговле, например, при анализе количества обсуживаемых клиентов, продолжительности их обслуживания, и, как следствие, при планировании расширения магазина (если количество клиентов неуклонно возрастает) и тому подобное. Данный метод может использоваться и в других сферах экономики, например, в промышленности при планировании количества материалов (стали или других металлов), необходимых для непрерывного литья заготовок.

Отдельной группой методов планирования деятельности организации, помимо экономико-математических методов, можно назвать графоаналитические методы планирования. К ним относятся трендовые, регрессионные, сетевые методы планирования и моделирование деревьев решений. Трендовый и регрессионный методы являются аналогами статистического метода и метода математического моделирования соответственно. Моделирование деревьев решений представляет собой «графический метод анализа информации, который отображает процесс принятия управленческих решений в виде набора последовательных альтернативных действий и состояний среды, комбинации которых, при заданных вероятностях, приводят к достижению поставленных перед руководителем целей».

В последнее время широкое распространение получили методы сетевого планирования и управления. Как правило они применяются при планировании проведения комплекса взаимосвязанных работ, например, при строительстве какого-то объекта. Для этого вычерчивается некий график, «сеть», соединяющее работы, необходимые для достижения определенной цели (например, строительство нового цеха). После построения такого графика он анализируется различными способами, например,CPM (метод критического пути), PERT и другими.

Последняя группа методов — эвристические методы планирования деятельности предприятия, поскольку они наиболее полно сочетают различные методы математического анализа и творческого изобретательного мышления и поэтому призваны приводить к целям в условиях неполной исходной информации, нестабильности, изменчивости внешней среды. К ним относят методы экспертной оценки, методологии сценариев развития и системное моделирование. Методы экспертной оценки практически не используют математические методы (уравнения, неравенства и так далее). Они опираются на мнения той или иной группы наиболее квалифицированных специалистов в соответствующей области, в процессе обобщения которых и строится плановый показатель. Методы сценарного планирования состоят в разработке различных сценариев развития предприятия в зависимости от группы факторов, например, создаются пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический планы. Системное моделирование указывается авторами как самая сложная, но в то же время эффективная методология планирования. Системное моделирование предполагает сочетание всех (или многих) вышеперечисленных методов в единой системной модели, а также ориентировано на использование внутренних резервов менеджмента, их интуицию, способности и тому подобное.

Заметим при этом, что авторы не выделяют бюджетирование ни в одной из групп методов планирования в данной классификации. Представляется, что поскольку традиционное бюджетирование предполагает построение четкой системы взаимосвязанных бюджетов и ориентировано на тактическое и операционное планирование, его можно отнести скорее к экономико-математическим методам планирования. Современные же концепции бюджетирования (продвинутое бюджетирование, подход «вне бюджетирования») можно отнести к эвристическим, поскольку они предполагают построение целевых показателей или же разработку системы сбалансированных показателей и тому подобное.

К эвристическим методам планирования можно также отнести и программно-целевой метод планирования, поскольку он направлен на выявление целей организаций и построение различных, но взаимоувязанных программ, необходимых для достижения этих целей. А поэтому он сочетает в себе как математические методы, так и экспертные мнения при построении этих программ, при выявлении целей организации и так далее.

 

 

Рисунок 1. Классификация методов планирования деятельности организации (Источник: составлено автором)

 

 

Таким образом, можно заключить, что наиболее важными классификациями методов планирования деятельности организации является деление на стратегические, тактические и операционные методы, а также выделение таких групп методов, как экономико-математических, графоаналитических и эвристических методов планирования. Можно попытаться их объединить, изобразив в виде диаграммы (рис. 1).

На рис. 1 желтым цветом выделены те методы планирования деятельности предприятия, которые можно отнести к современным методам. Такое выделение сделано на основе анализа самих методов, а также анализа различных публикаций, посвященных данной тематике, и связано с тем, что современные условия деятельности компаний вынуждают отказываться от традиционных, «основных» методов планирования и внедрять новые, позволяющие более эффективно реагировать на изменение внешних условий, более понятно и наглядно описывать достижение результатов, анализировать последствия принятия тех или иных решений и тому подобное.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16 Организация  работы в плановый период

 

Планирование на предприятии - это процесс поиска и использования резервов повышения эффективности производства и решения социальных проблем коллектива. План предприятия по своему содержанию является совокупностью взаимосвязанных мероприятий для увеличения прибыли за счет повышения эффективности использования ресурсов и коммерческой деятельности. 
Планирование - один из самых сложных видов умственного труда, присущих человеку. Не беда, если планирование не удается реализовать хорошо, но нельзя смириться с тем, что оно ведется кое-как. Успешность, эффективность системы планирования в значительной степени определяется уровнем ее организации, которая включает следующие структурные элементы:  
- Плановый персонал, сформированный в организационные структуры;  
- Процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);  
- Средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, программно-математическое и организационное обеспечение).  
Плановый персонал состоит из специалистов, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например для работников планово-экономического отдела, а для других работников эти функции могут сочетаться с другими видами деятельности. Так, специалисты-зоотехники наряду с выполнением своих основных функций занимаются перспективным, текущим и оперативным планированием товарищества. 
Основными видами деятельности плановиков на предприятии являются:  
- Разработка стратегии предприятия и сбалансирования долго и краткосрочных его целей. Например, определить, что важнее: увеличить свою долю рынка или повысить эффективность вложенного капитала. Если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то определить, куда инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новой продукции. Выполняя эту функцию, плановики выступают в качестве советников, консультантов. Окончательное решение, связанное с утверждением стратегии, принимает высшее руководство;  
- Осуществление, наряду с другими специалистами, анализа и оценки внешней и внутренней среды предприятия. Плановики часто обладают ценной информацией о предприятии;  
- Участие, наряду с менеджерами, в разработке прогнозов относительно будущего фирмы;  
- Предоставление советов и консультаций другим специалистам по вопросам техники планирования, содействие распространению профессиональных методов планирования;  
- Помощь высшему менеджменту в организации и проведении обучения, необходимого для того, чтобы все участники планирования были готовы к освоению эффективных нововведений. Плановики должны создать атмосферу творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом. 
Полезным для предприятия является привлечение консультантов по планированию, в обязанности которых входят:  
- Помощь в подготовке решений по планированию;  
- Обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования:  
- Советы по организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;  
- Рекомендации по разработке плановой документации. 
Чтобы давать объективную оценку планированию, консультант должен быть нейтральным по отношению целей организации и результатов ее деятельности. Им может быть как внешний, так и внутренний участник организации (менеджер, работник). Консультант должен обладать глубокими и четкими знаниями теории и практики внутрифирменного планирования, вызвать уважение и доверие, чтобы в спорных случаях выполнять функции третейского суда. Внутреннего консультанта отмечает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту присущи богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность в часах. 
Состав и численность служб планирования на предприятии зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из важных факторов, определяющих построение службы планирования, является размер предприятия:  
- Небольшие фирмы, не имея возможности содержать плановика, работающий на полную ставку, нередко допускают ошибки, отказываясь совсем от его услуг. Целесообразнее привлекать работника на неполную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением плана, или внешнего консультанта по вопросам планирования:  
- В средних по размерам фирмах функции специалиста по вопросам планирования выполняет один постоянный работник на полной ставке;  
- На крупных предприятиях, как правило, создаются планово-экономические отделы из двух-трех человек. 
Традиционным является вариант распределения между ними обязанностей по функциональному принципу: главный экономист, экономист нормирования и оплаты труда, экономист хозрасчета. В хозяйствах Ново-одесского района Николаевской области успешно реализован отраслевой принцип: экономист в области растениеводства, экономист в области животноводства, а за главным экономистом закреплены подсобные и обслуживающие производства. Каждый из них выполняет в своих отраслях функции планирования, нормирования и оплаты труда, внутрихозяйственного расчета, контроля, анализа и т.д., т.е. полностью отвечает за экономической работы в области. 
Перспективным, на наш взгляд, является вариант создания единой планово-финансовой службы предприятия, во главе которой стоит начальник, имея двух заместителей - с планирования и учета. Остальные сотрудники бывшего планового отдела и бухгалтерии получили статус экономиста, экономиста-бухгалтера и, работая по отраслевому или межотраслевым принципу (растениеводческие, животноводческие или растительно-животноводческие, перерабатывающие и обслуживающие производства и т. д.), кроме указанных выше функций берут на себя еще и функцию бухучета. Всего для крупных фирм характерна тенденция к децентрализации плановой деятельности, а небольшие организации, наоборот, стремятся к большей централизации планирования, создания и расширения центральной плановой службы. 
Основными функциями планово-экономического отдела предприятия являются:  
В области планирования:  
- Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия;  
- Участие в планировании производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия;  
- Обоснование внесения соответствующих изменений в планы предприятий и их подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации. 
В области организации планово-экономической работы:  
- Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и его подразделений в различных органах управления предприятием;  
- Организация хозрасчета на предприятии;  
- Организация работы по нормированию и оплате труда, а также ценообразования на предприятии;  
- Организация разработки мероприятий по выполнению планов.  
В области анализа и оперативно-статистического учета:  
- Контроль за выполнением подразделениями предприятия годовых и оперативных планов;  
- Организация и руководство работой по комплексному, экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;  
- Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам такого анализу. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27 сбыт продукции и коммерческая  работа предприятия

 

В условиях централизованного планирования производства и распределения продукции, когда товарно-денежные отношения в России играли формальную роль, коммерческие службы предприятия имели второстепенное значение. При переходе к рыночным отношениям значение этих служб резко возросло. Формирование организационной структуры коммерческих служб предприятия должно включать два аспекта:

• определение места в структуре управления предприятием – установление соподчиненности и функций;

• распределение функций между отдельными группами и работниками.

К коммерческим службам промышленного предприятия относятся:

• служба материально-технического обеспечения;

• служба сбыта;

• служба маркетинга.

На построение организационной структуры коммерческих служб оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направления:

• технические,

• экономические,

• организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием НТП и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру коммерческих служб предприятия, относятся:

• уровень спроса на выпускаемую продукцию,

• объем производства,

• формы расчетов за поставляемую продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы,

• доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки,