Значение внешней среды и ее определение

  МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

Федеральное государственное  образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования 

«Пермская государственная  сельскохозяйственная академия имени академика  Д.Н. Прянишникова» 
 
 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент» 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 3 курса факультета заочного обучения по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Русинова  Ирина Николаевна

Б-08-406, гр.31 

Руководитель: ст. преподаватель

Овчинникова И.А. 
 
 
 
 
 
 

   Пермь 2010 
 

Содержание: 
 

1. Тема 1, вопрос 7. Значение внешней среды и ее определение……………………………………………………………..3

 

2. Тема 2, вопрос 5. Природа процесса принятия решений…………4

 

3. Тема 3, вопрос 10. Понятие и теории мотивации………………….7

 

4. Тема 4, вопрос 4. Власть, влияние и полномочия………………..10

 

5. Тема 5, вопрос 7. Организация финансовой деятельности……..12

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема 1, вопрос 7. Значение внешней среды и ее определение 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

   Внешнюю среду подразделяют на:

      - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;  
       - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.  
       Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как:

• значение внешней среды для управления;
• определение внешней среды;
• взаимосвязь факторов внешней среды;
• сложность внешней среды;
• подвижность внешней среды;
• неопределенность внешней среды;
• среда прямого воздействия;
• среда косвенного воздействия;
• международное окружение.

    Под факторами внешней  среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

      Внешняя среда организации включает  перечень элементов, таких как  потребитель, конкуренты, государственные  органы, поставщики, финансовые организации,  трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.  

Тема 2, вопрос 5. Природа процесса принятия решений.

      Ни  один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

      Однако  в управлении принятие решения, более  систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

      Ответственность за принятие важных организационных  решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

      Решение — это выбор альтернативы. Каждая управленческая функция связана  с несколькими общими, жизненно важными решениями требующими претворения в жизнь.

      Цель  организационного решения — обеспечение  движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на сетом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

      Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда— чувства.

      Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение  — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. 

      В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую  продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.1Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь1яа здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

      Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема  может лишь казаться очевидной».

      Суждение  невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситyaции cyждeниe может оказaтьcя плохим,  поcкoлькy факторов, которые необходимо учесть, слишком много для <невооруженного> человеческого разума и он не в состояний их все охватить и сопоставить.

      Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения  в направлениях,  знакомых руководителям по  их прежним дeйcтвиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом.  Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Главное различие между  решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ  РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕM.

      Решение проблем, как и управление — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. 

 

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения  проблемы— определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается, то что должно было случиться.

      Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо  к организационным решениям. В  результате, диагноз проблемы сам по себе .часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. 

      В диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. .Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например,  вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов,  интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения

      Увеличение  количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной инф6рмацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (геlеvant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.