Японская система управления

При этом каждая сторона пытается понять проблему с точки зрения другой стороны и выяснить какие потребности другой стороны должны быть удовлетворены любым решением.  

В то же время, нельзя не отметить, что совместное решение проблемы действительно  эффективно может быть применено  лишь в условиях отсутствия прямого  противоречия целей (например, если истинные цели сторон не включают принесение сознательного  вреда другой стороне).  

Так, например, при межличностном конфликте, построенном  на желании “выжить” из организации  другую сторону, в силу противоречия моральных стандартов, применение такой  тактики не принесет никаких успехов, несмотря на ее “позитивный” характер (такой конфликт по самой своей  сути негативен и подразумевает  лишь возможность применения модели “выигрыш-проигрыш”).  

Интересным  способом анализа совокупности основных тактик, позволяющим рассмотреть  мотивацию выбора той или иной тактики, является, так называемая, двумерная модель тактик, определяющая выбор стороной-участницей проблемы тактики соотношением двух мотивов - желания удовлетворить собственные  интересы и желания удовлетворить  интересы другой стороны.  

Рассматривая  эти два мотива как независимые, можно прийти к выводам, что, например, силовое давление отражает желание  удовлетворить только свои собственные  интересы, в то время как смирение отражает доминирование желания  удовлетворить интересы другой стороны.  

Точно так же, избегание или уклонение  отражают незначительно желание  удовлетворить совместные интересы обеих сторон, тогда как совместное решение проблемы отражает выражено желание удовлетворить интересы обеих сторон.  

Наконец, “компромисс” показывает умеренное  желание удовлетворить интересы обеих сторон, а убеждения находятся  между силовым давлением и  компромиссом, поскольку доминирующий мотив в этом случае заключается в том, чтобы удовлетворить свои собственные интересы, но убеждающая сторона при этом пытается показать что принятие ее предложения так же выгодно и другой стороне (или по меньшей мере будет безвредным по отношению к ней) - то есть, демонстрирует небезразличие к удовлетворению интересов другой стороны.  

Как уже  указывалось, выбор сторонами различных  тактик существенно влияет на эффективность  управления. Тем не менее, определяющую роль в данной сфере, как представляется, играет все же правильный выбор собственно методов управления персоналом.  

Рассмотрение  методов построения систем управления персоналом удобно проводить на различных  примерах, приводимых далее.  

В качестве одного из примеров построения высокоэффективной  системы управления персоналом можно  привести социально-кадровую управленческую политику, осуществляемую японскими  фирмами.  

Особенно  интересными, как представляется, являются две отличительных особенности  кадровой и социальной политики японских предпринимателей, позволяющие добиться высокой эффективности управляющих  действий.  

Так, например, традиционно, в Японии крайне значительную роль в системе ценностей и  стандартов каждого конкретного  человека, играют “чувства клана”, которые  еще в первой половине нашего века были ориентированы на семью. Принадлежность к клану, семье, играла огромную роль в жизни японцев, что, в сочетании  с естественным стремлением каждой японской фирмы сформировать представление  не о семье, а о работе, как о  главном элементе в жизни индивидуума, могло бы вызывать (и вызывало) существенные проблемы в управлении персоналом.  

Ответом стала политика, особенностью которой  является акцентированная ориентация на семейственность и клановость внутри каждой фирмы, будь то крупный  концерн или мелкое частное предприятие. В данном случае, вся социальная политика фирмы направлена на то, чтобы  фактически подменить кровно-семейные отношения отношениями производственно-семейными, что, в принципе, является в известной  мере традиционным для Японии, учитывая особенности сельскохозяйственного  общинного земледелия.  

Успех данной политики оказался чрезвычайным. Иллюстрацией такого успеха, в частности, является то, что в Японии нормальным и обычным считается определение статуса человека по статусу компании, в которой он работает, причем положение его в данной компании играет, конечно, существенную, но не полностью определяющую роль (из всех развитых современных стран, только в Японии принятым и нормальным описанием человека не только в формальных лозунговых заявлениях внутри предприятия, но и в обществе в целом может быть определение “человек Мицубиси”, в то время как в Соединенных Штатах выражение “человек Дженерал Электрик” звучало бы несколько странно и малоинформативно).  

Подобная  ситуация, заставляющая отождествлять  успех компании со своим личным жизненным  успехом, несомненно, значительно повышает эффективность трудовой отдачи, уровень  энтузиазма и лояльности.  

Осуществляя данную политику последовательно, японские фирмы стараются окончательно ликвидировать  возможность противоречий между  приверженностью семье и работе, добиваясь возможно более полного  слияния одного с другим. Проявлением  этого является тот факт, что японские предприятия обычно организуют отдых  своих служащих, что не имеет такого значения для большинства американцев  и европейцев.  

Ключевым  элементом в японской политике формирования взаимоотношений руководства и  персонала является также принятый в Японии особый тип найма, носящий  название системы “пожизненного  найма”. Суть системы “пожизненного найма” состоит в том, что компания принимает сотрудника на работу на срок до его выхода на пенсию по старости, что в сочетании с тем фактом, что пенсионное обеспечение в Японии выплачивается по большей части за счет компаний, в которых работал сотрудник, действительно обеспечивает наемному работнику определенный уровень принадлежности к данной фирме - “клану”.  

При этом, система “пожизненного найма” совмещается японскими предпринимателями с системой последовательного продвижения по иерархической лестнице компании, в которой ступень, занимаемая сотрудником в служебной иерархии, прямо зависит от срока его работы в данной фирме.  

Нетрудно  заметить, что сочетание этих двух принципов гарантирует практически  любому работнику фирмы не только жизненную стабильность, но и достижение определенной социальной ступени почти  независимо от личных успехов и способностей (хотя, конечно, выдающиеся способности  сотрудника все же способствуют его  продвижению в служебной и  социальной иерархии).  

Подобная  система служит действенным материальным подкреплением уже упомянутого  принципа корпоративной семейственности, гарантируя с помощью прямых материальных стимулов отсутствие проблем, основанных на зависти к карьерному продвижению  сослуживцев, на мнении индивидуума  о недооценке руководством фирмы  заслуг и способностей данного индивидуума, на внутренней борьбе за личный успех, а не успех фирмы. Естественно, что  при отсутствии таких внутренних конфликтов, лояльность сотрудников, также  как и их стремление добиться максимального  успеха для предприятия, в котором  они работают, оказывается на крайне высоком уровне.  

Социально кадровая и управленческая политика японских фирм демонстрирует и некоторые  другие достаточно интересные, и даже уникальные примеры построения эффективной  системы внутреннего управления.  

Так, еще  одной уникальной особенностью социально-кадровой и управленческой политики, распространенной среди японских предпринимателей, является высокая степень неформальной доверительности  между руководством и персоналом, нанимающим и нанимаемым, основанная на “доверии по умолчанию”, являющемуся  практически уникально японским явлением.  

Так, если при составлении договоров о  найме в странах Западной Европы и США условия найма оговариваются  максимально строго, то договор найма, заключаемый при приеме на работу в Японии может не включать (и  обычно не включает) многих ключевых положений, подразумеваемых обеими договаривающимися  сторонами, причем примером “доверия по умолчанию”, показывающим глубину  влияния данного принципа, является тот факт, что главный принцип  “пожизненного найма” - обязательство компании трудоустраивать работника до выхода на пенсию при любой экономической конъюнктуре и не разрывать контракта иначе, чем в случае абсолютно чрезвычайных обстоятельств - не фиксируется в договоре найма.  

Таким образом, сама возможность возникновения  проблем из-за недостаточной коммуникативной  обеспеченности, недостаточной информированности  сторон или подозрений во взаимном неучете интересов другой стороны, ликвидируется за счет формирования в общественном сознании стандартов безусловного доверия, связывающего как  сотрудников, так и руководство  организации (разумеется, поддержание  данного состояния возможно лишь в условиях, когда ни одна из сторон не злоупотребляет доверием другой).  

Важность  проведения данной политики, обеспечивающей отсутствие многих форм внутренних проблем, ярко иллюстрируется тем, что огромная, признаваемая практически всеми  специалистами роль особого отношения  японцев к своему труду, к успешной деятельности компании, к которой  они принадлежат, в общем успехе экономики страны, приобрела такое  значение лишь с формированием упомянутой выше системы, с созданием атмосферы  сочетания “производственной семейственности” и “промышленного демократизма”.  

Доказательством этого служит тот, часто не рассматриваемый  факт, что подобное отсутствие негативно  действующих внутренних проблем  в организациях, отношение японцев  к своему месту работы, к своей  “производственной семье” и работе в целом, отнюдь не является реально  традиционным и характерным, как  некая особенность японцев вообще.  

В частности, Харуо Симада, в своей работе “Причины развития японской экономики” говорит  о том, что “вплоть до первых лет  эпохи Сёва” (то есть до середины двадцатых  годов нашего века) “японские рабочие  и служащие отличались частыми переходами с одной работы на другую, невысокой преданностью предприятию, низкой производительностью труда. В то время японские предприниматели и лидеры общественного мнения страны все время призывали их учиться трудолюбию у американских рабочих.”  

Разумеется, данный пример далеко не исчерпывает  возможности построения эффективных  систем управления персоналом, однако, как представляется дает хорошее представление о механизме действия некоторых методов и должном системном подходе в этой области.  

Другим  примером выбора эффективных методов  является построение системы управления персоналом на основе принципов выделения  специфики восприятия управляющего воздействия, которое будет рассмотрено  далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Как это делают в «Мацусита дэнки»   

Для того чтобы ясно представить себе японский Менеджмент или стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать  этот стиль. Пожалуй, лучше всего  подходит для данной цели фирма «Мацусита дэнки», система управления в которой является в некотором роде эталоном.  

Электротехническая  фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной завести, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют «методами управления Мацусита».  

Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера на мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.