Взаимосвязь стратегических и тактических планов организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Саратовский государственный социально-экономический университет

Кафедра экономики инвестиций и менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему:

"Взаимосвязь стратегических и

тактических планов организации"

Выполнил:

Студент:      3 курс, 13 группа

Факультет экономики и права

Васильев Павел Леонидович

Руководитель:

кандидат экономических наук

Кошелева Анна Сергеевна

Саратов

2008

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3 Стратегическое планирование……………………………………………………..5 Сущность и функции стратегического планирования……………………………5 Структура стратегического планирования……………………….….…………..11 Тактическое планирование……………………………………………………….19 Понятие и структура тактического плана……………………………………….19 Содержание тактического плана………………………………………………….23 Взаимосвязь стратегических и тактических планов организации на примере компании «Диваж-столица»………………………………………………………32 Взаимосвязь стратегических и тактических планов……………………………..32 Разработка планов на примере ООО «Диваж-столица»…………………………34

Заключение……………………………………………………………….…………44 Список использованной литературы……………………………………………...46
Введение

«Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем.

Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф).

В научной литературе тема планирования на предприятии вызывает огромный интерес, кроме монографий эту область знаний активно исследуют в различных периодических изданиях, но проблемы планирования ещё не закончились, что, в свою очередь, объясняет выбор данной темы.

Актуальность темы «Взаимосвязь стратегических и тактических планов организации» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Долгосрочное и стратегическое планирование на предприятии приобрело в настоящее время всемирную популярность и актуальность. Связано это, прежде всего, с кризисом крупнейшей финансовой системы мира (США), который негативно повлияет на всю мировую экономику. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

                         увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

                         высокая нестабильность внешних условий и факторов;

                         жестокая конкуренция на современном рынке;

                         необходимость снижения неопределенности сред организации;

                         необходимость следования современным тенденциям развитых стран мира

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

        неопределенность внешней (рыночной) среды;

        возможность слияния или поглощения другой фирмой;

        возможность монопольного установления цены реализации продукции;

        контрактные отношения;

Цель данной курсовой работы – рассмотреть организацию стратегического и тактического планирования на предприятии, понять их взаимосвязь, изучить содержание планов, принципы их состовления, а также выявить роль внутрифирменного планирования в современных условиях.

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Но на сегодняшний момент многие предприятия составляют некачественные планы, допуская некоторые ошибки. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по свое форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что внутрифирменное планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования еще зависит от и точности фактических показателей прошлого.

1. Стратегическое планирование.

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. [1]

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.[2] Будучи функцией управления, оно является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегия не может быть простым определением жела­емых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.[3]

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1.1.).

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.1.2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.[4]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

             Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

             Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

—       готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

—       научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

             Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

             Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы.

             Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования.[5]

1.2 Структура стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.[6]

На рис. 1.2.1. представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

      определение миссии предприятия, организации;

      формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

      оценку и анализ внешней среды;

      оценку и анализ внутренней структуры;

      разработку и анализ стратегических альтернатив;

      выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

      реализацию стратегии;

      оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 1.2.1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.[7]

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель». В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель»[8].

Процесс определения миссии состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

      количественные цели;

      качественные цели;

      стратегические цели;

      тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

      получение ресурсов из внешней среды (вход);

      превращение ресурсов в продукт (преобразование);

      передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

      макроокружения;

      непосредственного окружения;

      внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

      кадровый потенциал;

      организация управления;

      финансы;

      маркетинг;

      организационная структура.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организации в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

      ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

      отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

      сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

—     риск (фактор жизни фирмы);

—     знание прошлых стратегий;

—     реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;

—     фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).[9]

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

      цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

      необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершащим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

      определение того, что и по каким показателям проверять;

      оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

      осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

2. Тактическое планирование.

2.1 Понятие и структура тактического плана

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложив­шихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

      экономическая эффективность производства;

      нормы и нормативы;

      производство и реализация продукции;

      материально-техническое обеспечение производства;

      персонал и оплата труда;

      издержки производства, прибыль и рентабельность;

      инновации (техническое и организационное развитие пред­приятия);

      инвестиции и капитальное строительство;

      охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;

      социальное развитие коллектива;

      фонды специального назначения;

      финансовый план.

Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель за­казов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. План производства и реализации продукции является основным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможности предприятия по производству и реализации продукции в планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.

Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, который отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. Мероприятия плана инноваций служат средством обоснования плана по инвестициям и капитальному строительству предприятия. План инноваций органически связан с планом по инвестициям. Эта связь двусторонняя: мероприятия плана инноваций определяют требуемый объем инвестиций и направления их использования, а наличие инвестиционных ресурсов является ограничением при отборе инновационных проектов.

Объем инвестиционных ресурсов, которыми может располагать предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). Здесь также рассчитывается величина средств, направляемых на потребление, социальное развитие, природоохранные мероприятия, создание страховых резервов.

На основе мероприятий плана инноваций формируется система норм и нормативов по использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с помощью которых достигается реальность всех планов. План инноваций служит средством обоснования производственной мощности предприятия, необходимой для расчета производственной программы предприятия, поскольку мероприятия плана инноваций предусматривают ввод дополнительной мощности за счет нового строительства, расширения, технического перевооружения, реконструкции и модернизации основных фондов.

Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет конечные цели деятельности предприятия и связан со всеми остальными разделами плана предприятия.

Разработка тактического плана с указанной структурой возможна на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Временной шаг плана 1-5 лет.

Известно, что чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей. Поэтому многие предприятия стремятся сократить число планируемых объектов, увеличив при этом глубину проработки плановых решений.

Кроме того, неопределенность экономической ситуации, отсутствие средств для выполнения социальных, научно-технических, природоохранных и иных программ, неустойчивое финансовое положение, да и просто негативное отношение к планированию, сложившееся в переходный период к рыночной экономике, не стимулируют разработку плана по широкому кругу показателей и развернутой структуре. А это, в свою очередь, усугубляет ситуацию, вызывает штурмовщину, простои из-за неисправности машин и оборудования, отсутствия сырья и материалов, неритмичную поставку продукции и ухудшение экономического положения предприятий. Выход из этого положения может быть один — планирование производственно-хозяйственной деятельности по такой системе показателей, которая в наибольшей мере соответствует потребностям предприятия.

Проведенные исследования показали, что минимальный состав разделов тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен охватывать основные хозяйственные области деятельности и процессы. Сокращенный вариант тактического плана содержит следующие разделы:

        производство и реализация продукции;

        материально-техническое обеспечение производства;

        персонал и оплата труда;

        издержки производства;

        финансовый план.

2.2 Содержание тактического плана

Экономическая эффективность производства

В современных условиях развития производства, когда существенно увеличились его масштабы, усложнились хозяйственные связи и возрос научно-технический уровень, особое значение приобретает эффективное использование материально-технического и трудового потенциала предприятий. Исследования показывают, что производственные резервы имеются практически на каждом предприятии. Для их выявления и реализации составляется соответствующий раздел тактического плана.

В данном разделе плана увеличение эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения организации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.

Нормы и нормативы

Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.

Нормы и нормативы разрабатываются по следующим основным видам:

        нормы затрат живого труда (времени по видам изделий и работ, обслуживания оборудования и рабочих мест, соотношения численности различных категорий работающих, коэффициенты выполнения норм);

        нормы затрат предметов труда (расхода сырья и основных материалов по отдельным видам работ и изделий; вспомогательных материалов для технологических нужд; материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды; топлива, электроэнергии, сжатого воздуха и других видов энергии на технологические цели; полуфабрикатов и комплектующих изделий, поступающих со стороны; инструмента и приспособлений; отходов и потерь);

        нормы и нормативы использования средств труда (коэффициент использования среднегодовой производственной мощности; удельный вес установленного оборудования; нормы выработки продукции на единицу оборудования, часовой производительности, а также режимы работы агрегатов, аппаратов в плановом периоде; коэффициент сменности оборудования; нормы трудоемкости ремонта единицы оборудования);

        нормы и нормативы движения (организации производства), включая длительность производственного цикла, объемы незавер­шенного производства, нормы производственных запасов сырья, материалов, топлива. Кроме того, при разработке планов предприятий учитываются установленные вышестоящими организациями и органами власти различные нормативы, например природоохранные, экономические и др.

Разрабатываемые в данном разделе плана нормы и нормативы систематизируются по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.

С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются научно обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции и получаемого дохода, осуществляется контроль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции.

Производство и реализация продукции

Основными задачами данного раздела тактического плана являются определение оптимального объема продукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде, изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию, эффективное использование производственных мощностей, основных фондов и других материальных и трудовых ресурсов.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные разделы тактического плана предприятия и его структурных подразделений. Он разрабатывается в следующем составе:

        производство и реализация продукции в натуральном и стоимостном выражении;

        изменение остатков готовой нереализованной продукции;

        баланс производственных мощностей и их использование.

Материально-техническое обеспечение производства

В данном разделе плана устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, вос­полнения запасов и незавершенного производства.

Исходными данными для разработки плана материально-технического обеспечения являются планируемые объемы производства, намечаемые мероприятия по техническому и организационному развитию, капитальному строительству, а также нормативная база.

В ходе составления плана материально-технического обеспечения должна учитываться экономия средств производства, достигаемая в результате снижения веса машин и изделий, уменьшения отходов и потерь, замены дорогостоящих и дефицитных материалов более дешевыми.

Потребность в материально-технических ресурсах определяется с учетом отраслевых особенностей предприятий исходя из применяемых:

        сырья и материалов;

        топлива и энергии;

        оборудования.

Персонал и оплата труда

Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда предприятия. В процессе его разработки необходимо обеспечить: оптимальную величину численности работающих и соотношение отдельных категорий персонала; опережающие темпы роста производительности труда над темпами роста заработной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовку работников предприятия.

В процессе составления плана по труду и персоналу определяются: общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.

Издержки производства, прибыль и рентабельность

При составлении данного раздела тактического плана решаются следующие задачи:

      составляются плановые калькуляции себестоимости основных видов выпускаемой продукции (услуг) и смета затрат на производство продукции по предприятию;

      выявляются нецелесообразные затраты и разрабатываются меры по их ликвидации;

      определяется балансовая прибыль;

      рассчитывается рентабельность видов выпускаемой продукции и производства;

      оценивается влияние на себестоимость, прибыль и рентабельность увеличения затрат на освоение производства новой продукции;

      создается база для разработки цен на продукцию предприятия;

      разрабатываются меры по совершенствованию коммерческого расчета и хозрасчетных взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия.

Инновации

Научно-технологическое развитие является непременным условием решения всех экономических и социальных задач предприятия. Поэтому основными задачами данного раздела тактического плана являются ускорение внедрения достижений науки и техники, передового опыта, повышение технического уровня и организации производства, труда и управления, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности хозяйственной деятельности.

План инноваций должен отражать уровень технического развития производства и управления им, который включает следующее:

      состояние орудий труда;

      степень прогрессивности применяемой технологии;

      уровень механизации и автоматизации производства;

      уровень организации производства, труда и управления;

      качественные и структурные изменения «портфеля» продукции предприятия (например, удельный вес новой продукции, средняя марка цемента, содержание полезного вещества в продукте);

      уровень использования оборудования по техническим параметрам (например, коэффициент использования полезного объема доменных печей);

      материалоемкость производства (например, расход кокса на 1 т передельного чугуна);

      производительность труда в натуральном выражении;

      объемы производства продукции с применением важнейших технологических процессов и прогрессивного оборудования (например, выплавка стали непрерывным способом).

Каждое мероприятие плана инноваций должно содержать рас­чет экономической эффективности с указанием в плане факторов и источников экономии. Кроме того, в плане должны быть приведены сводные расчеты по всем мероприятиям в разрезе основных источников экономии. Эти данные служат основой для составления разделов плана «Экономическая эффективность производства» и «Нормы и нормативы».

Инвестиции и капитальное строительство

Основной задачей данного раздела плана является обоснование решений по наращиванию производственных мощностей и основных фондов, необходимых для обеспечения роста производства продукции, его развития, повышения качества и совершенствования технологии и организации производства, а также осуще­ствления строительства объектов непроизводственного назначения. Большое внимание должно уделяться в плане мероприятиям по пре­дотвращению загрязнения окружающей среды и обеспечению рационального использования природных ресурсов. В плане также предусматриваются организационные, технические и экономические меры, направленные на наиболее эффективное использование капитальных вложений, улучшение их структуры, техническое перевооружение и реконструкцию основных фондов, совершенствование пропорций, концентрацию средств на наиболее важных объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

План инвестиций и капитального строительства составляется по следующим показателям:

      прирост производственных мощностей за счет мероприятий по техническому перевооружению;

      прирост производственных мощностей за счет реконструкции;

      ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

      ввод в действие основных производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

      объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ;

      объем незавершенного строительства;

      прочие направления (объекты) инвестиций.

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов

Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. Они охватывают следующие природоохранные направления деятельности:

      охрану и рациональное использование водных ресурсов;

      охрану воздушного бассейна;

      охрану и рациональное использование земель;

      охрану и рациональное использование минеральных и иных природных ресурсов.

В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-экономических параметров, например, объемов потребляемых природных ресурсов (забора воды, недопотребления, объема оборотной воды), количества вредных выбросов (сброса сточных вод; количества вредных веществ, отходящих от всех стационарных источников загрязнения; процента улавливаемых и обезвреживаемых вредных веществ от общего количества выбросов; количества вредных веществ, выбрасываемых в атмосферу).

План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов должен быть увязан с разделами плана «Инновации (техническое и организационное развитие предприятия» и «Инвестиции и капитальное строительство».

Социальное развитие коллектива

В плане социального развития предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата.

Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы решаются в других разделах тактического плана. Поэтому для предотвращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются прежде всего задания, непосредственно затрагивающие социальную сферу деятельности предприятия.

План социального развития коллектива охватывает следующие направления:

      изменение социально-демографической структуры трудового коллектива;

      улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работников;

      улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых ус­ловий работающих;

      совершенствование стиля и методов руководства коллективом.

При составлении этого раздела плана учитываются мнения различных общественных организаций, например, профсоюзов, особенности данного производства, морально-психологический климат в коллективе, условия труда и отдыха работников предприятия, уровень оплаты труда и другие факторы.

Фонды специального назначения

В соответствии с действующим законодательством на предприятии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.

В данном разделе тактического плана устанавливаются размеры и направления использования средств указанных фондов. В состав плана по фондам специального назначения входят сметы использования фондов на планируемый год.

План по фондам специального назначения связан с финансовым планом.

Финансовый план

Заключительным разделом тактического плана является финансовый план. Основными задачами финансового планирования являются:

      обеспечение нормального кругооборота денежных средств предприятия, включая их вложение в реальные, финансовые, интеллектуальные инвестиции, прирост оборотных средств, социальное развитие;

      выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования разнообразных доходов предприятия;

      соблюдение интересов акционеров и инвесторов;

      определение взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами и вышестоящими организациями; работниками предприятия;

      оптимизация налоговой нагрузки и структуры капитала;

      контроль за финансовым состоянием предприятия, целесообразность планируемых операций и ситуаций[10].

3. Взаимосвязь стратегических и тактических планов организации на примере компании «Диваж-столица»

3.1 Взаимосвязь стратегических и тактических планов

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот принципиальные отличия тактических планов от страгтегических:

1.        Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2.        В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3.        Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.        В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правила, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Ниже привидены принципы планирования:

1.               Ранжирование объектов по степени важности.

2.               Сбалансированность плана.

3.               Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4.               Преемственность стратегического и тактического планов.

5.               Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6.               Автоматизация системы планирования.

7.               Обеспечение обратной связи.

8.               Экономическая обоснованность плановых показателей.

9.               Применение к планированию научных подходов, методов.

10.           Адаптивность к ситуации.

Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, о проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.[11]

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

3.2. Разработка планов на примере ООО «Диваж-столица»

Организация системы планирования предприятия

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.[12]

Процесс планирования в ООО «Диваж-столица» осуществляется по методу встречного потока. Суть данного метода заключается в следующем. Сначала высшее руководство временно устанавливает «верхние» цели. На их основе нижестоящие уров­ни — отделы компании — разрабатывают подцели и подпланы для проверки того, возможно ли реали­зовать «верхние» цели. Затем начинается обратный поток — снизу вверх: планы нижних уровней по­этапно координируются и сводятся воедино. Этот процесс завершается тем, что руководство оконча­тельно определяет цели и планы. Подобная органи­зация работы предполагает активное участие всех отделов компании в системе планирования и может гарантировать, что планы, которые создаются таким образом, являются реальными и выполнимыми.

Структура организации

Рассмотрим подробно структуру организации и схему взаимодействия отделов внутри компа­нии. ООО «Диваж-столица» имеет матрично-ди-визиональную структуру (рис. 3.2.1).

Рис. 3.2.1. Структура ООО «Диваж-столица»

Отдел продаж. Продажи осуществляются через нескольких дистрибьюторов националь­ного и регионального масштаба, напрямую ве­дется работа с сетями национального масштаба, такими как «Арбат Престиж», lie de Beaute.

Продвижение товара в розничных торговых точках осуществляется силами компании «Диваж-столица». Таким образом, несмотря на наличие дистрибьюторов, отдел продаж ведет работу по стимулированию сбыта с каждым ключевым роз­ничным магазином и имеет информацию о его объеме реализации товара (в штуках).

Основная задача отдела продаж — выполне­ние годового плана продаж, т.е. специалистам этого подразделения необходимо продать тре­буемое количество товара, причем с определен­ной прибыльностью.

Отдел производства. Отдел производства ра­ботает с несколькими поставщиками, которые специализируются на определенных продуктах: есть фабрики, производящие только лак для ног­тей, есть выпускающие лишь сыпучие продукты — тени, пудру и т.д. — или упаковку для товара.

Для того чтобы новая партия продукта была отгружена на склад компании «Диваж-столица», отдел производства заказывает сначала комплек­тующие: упаковку и балк-продукт(нерасфасован-ную продукцию, наполнение). При этом специа­листы учитывают время выполнения данных за­казов, перемещения комплектующих на фабрику, где будет осуществляться производство конеч­ного продукта, и, соответственно, сроки непо­средственного изготовления.

Основная задача отдела производства — по­лучить товар от поставщиков согласно графику прихода продукта.

Отдел логистики. Отдел логистики осущест­вляет перемещение товара со склада на склад. У компании «Диваж-столица» есть два склада. Пер­вый — в Италии, второй — в Москве. Отдел логи­стики занимается отгрузкой и доставкой про­дукта клиентам в соответствии с условиями за­ключенных договоров.

Кроме того, отдел логистики отвечает за до­ставку комплектующих с одной производствен­ной фабрики на другую и доставкой готового то­вара со складов производителя на склады «Диваж-столицы».

Отдел маркетинга. Специалисты отдела марке­тинга, проводя анализ рынка и понимая рыночные тенденции, играют основную роль в формирова­нии стратегии брендинга. Они занимаются разви­тием бренда: позиционированием, определением уникального торгового предложения, планирова­нием ассортимента (выпуском новых продуктов и выводом из ассортимента старых).

Сотрудники отдела маркетинга выявляют стратегически важные товары, а затем подгота­вливают программу их продвижения и продви­жения бренда в целом. Реклама и акции по про­движению основных продуктов — также задачи названных специалистов.

Отдел планирования и анализа. Тот факт, что этот отдел является самостоятельным и под­чиняется непосредственно генеральному дирек­тору, говорит: задача построения общей системы планирования стратегически важна.

Основной задачей отдела планирования и ана­лиза является координация работы всей компании. На основании данных о продажах, остатках товаров на складах, планах продвижения продуктов прово­дится анализ текущей ситуации. Затем согласно стра­тегическим и тактическим планам происходит кор­ректировка оперативных планов компании и фор­мирование годовых планов и годового бюджета.

Система планирования

Система планирования ООО «Диваж-столица» предполагает:

■ стратегическое планирование;

■ тактическое планирование;

■ годовое планирование.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование осуществляется в компании приблизительно на пять-шесть лет. Такой срок обусловлен динамичным развитием рынка, лидирующими позициями транснацио­нальных компаний, которые формируют тенден­ции рынка. В таких условиях говорить о четких планах на больший срок не представляется воз­можным. Видение того, как в течение следующих пяти-шести лет должна развиваться марка, и си­стема ее позиционирования формируются отде­лом маркетинга и выносятся на коллективное об­суждение. Обсуждение происходит на совете («ра­бочей группе»), где присутствуют начальники от­делов, генеральный директор и арт-директор. Таким образом, можно сказать, что в маркетинго­вую деятельность компании вовлечены все струк­туры предприятия. Другими словами, реализа­цией основной задачи фирмы — созданием бренда, его ценностей и путей развития — зани­мается вся фирма во главе со службой маркетинга.

Рис. 3.2.2. Косметика марки Divage: изменение позиционирования

На рис. 3.2.2 показано изменение позициониро­вания, которое было принято в качестве страте­гической цели развития бренда Divage на следующие пять лет. В настоящий момент то­вары, выпускающиеся под брендом Divage, имеют розничную цену в диапазоне $4-5. Их ос­новными конкурентами выступают товары марок Elegance, Ninelle и «Черный жемчуг». В 2008 г. планируется изменить упаковку изделий Divage, сделать ее более современной, также намечена ротация действующего ассортимента более чем на 60% — из ассортимента выведут старые про­дукты, одновременно введут новые. Такое обнов­ление линейки будет сопровождаться измене­нием позиционирования бренда (см. рис. 2) — розничная цена продуктов марки Divage возра­стет до $6-7, а в качестве их основных конкурен­тов станут рассматриваться товары, выпускае­мые под брендом Maybelline.

В табл. 3.2.1 представлены основные ценности бренда Divage, его отличия от конкурентов.

Таблица 3.2.1. Философия бренда Divage

Тактическое планирование

Тактическое планирование в компании «Диваж-столица» осуществляется на три года. Во­просы, которые при этом решаются, удобно рас­смотреть с точки зрения концепции 4Р (табл. 3.2.2).

Таблица 3.3.2. Тактическое планирование ООО «Диваж-столица»

Итоги планирования

Итоги планирования представлены в табл. 3.2.3. В ней описаны все этапы планирования, начиная от определения миссии компании и заканчивая формированием годового бюджета. Это позво­ляет наглядно увидеть основное содержание всех этапов планирования и отследить последо­вательность реализации планов.

Таким образом, мы отталкиваемся оттого, что ООО «Диваж-столица» позиционирует себя как производителя качественной декоративной косме­тики по доступной цене. В ближайшей перспективе (пять лет) компания планирует стать маркой №5 по объему продаж на российском рынке. В рамках ре­шения данной задачи в период 2007-2008 гг. ООО «Диваж-столица» планировало выпустить овую продуктовую линейку, которую собира­лось поддерживать рекламной кампанией, в том числе и на ТВ. Кроме того, предполагалось разви­тие новых рынков сбыта: в 2007 г. — Урал и Си­бирь, в 2008 г. — ближнее зарубежье (страны СНГ). Исходя от этих задач, специалисты сформи­ровали годовой план по производству продукции и годовой бюджет с планом продаж, а также уста­новили планируемую прибыль компании.

Таблица 3.2.3. Содержание всех этапов планирования ООО «Диваж-столица» (пример 2007-2008 гг.)

Корректировка планов

Оценить эффективность системы планирова­ния достаточно сложно. Однако, как указывалось выше, главной задачей системы планирования является уменьшение неопределенности эконо­мических результатов. Кроме того, выполнение плана не самоцель, а средство результативной ра­боты предприятия. Именно поэтому план должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.

В системе планирования компании «Диваж-столица» принято отслеживать годовое планиро­вание раз в квартал, при этом после получения результатов первого полугодия проводится кор­ректировка годовых планов на второе полуго­дие.

Корректировка тактических планов происхо­дит раз в год, когда формируется план на следую­щие три года. В данном случае могут меняться планы выпуска новых продуктов, планы развития территорий, возможно изменение ценовой поли­тики или проведение мероприятий по продвиже­нию товаров.

Стратегические планы пересматриваются и корректируются еще реже, если возникает такая необходимость. Как правило, это происходит при значительном изменении внутренней или внеш­ней среды. Либо при радикальных изменениях целей самой компании. И первое, и второе, ско­рее, относится к нестандартным происшествиям, которые влекут за собой трансформацию страте­гических планов фирмы.

Оценка согласованности системы планирования

Основной задачей при разра­ботке системы планирования ООО «Диваж-столица» являлось создание согласованной и эффек­тивной системы.

Согласованность данной системы необходимо рассматривать с двух сторон.

Во-первых, говоря о согласованности планирования, следует подразу­мевать согласованность «верхних» задач (от мис­сии предприятия через стратегическое планирование к тактиче­скому и далее). Цели, которые фирма ставит перед собой на высшем уровне (миссия, страте­гия), раскрываются и конкретизируются в планах нижних уровней (тактика, годовой бюджет). Такая согласованность действий помогает сосредотачи­ваться на главных задачах и направлять все уси­лия на осуществление задуманного, не распыля­ясь и не отклоняясь от поставленных целей.

Во-вторых, согласованность системы плани­рования выражается в согласованности дей­ствий структурных подразделений фирмы. Си­стема планирования производственной компа­нии «Диваж-столица» охватывает все функцио­нальные составляющие организации: сбыт, маркетинг, производство, логистику. Это позво­ляет структурам компании четко действовать в намеченных рамках. Задачи каждого отдела вы­текают из общей задачи фирмы на конкретном этапе.

Более того, разработанная система планиро­вания позволяет отслеживать рациональное ис­пользование экономических ресурсов и по воз­можности исправлять ошибки, повышая эффек­тивность деятельности компании.

Заключение

Изучив теоретические основы внутрифирменного планирования и рассмотрев практический пример, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Разработка планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Разработка стратегических и тактических планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности.

Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

              максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

              использовать инновации в своей деятельности;

              своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

              объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Одновременно план является руководством к действию. Он используется для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и при изменении обстоятельств план может уточняться путем корректировки соответствующих показателей.

Начинать любое дело без плана слишком рискованно. Поэтому каждый предприниматель должен знать основы планирования в новых условиях. Рынок и план в общем едины. Они не исключают, а уместно дополняют друг друга. В результате выигрывает дело и, следовательно, каждый принимающий в нем участие.

План – это образ, модель будущего; планирование – умственный процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий.

Одной из главной целей данной работы было выявить роль планирования на предприятии в современных условиях, и теперь подведя итоги можно с уверенностью сказать что предприятие не может эффективно функционировать без чётко определённой согласованной системы планов.

Список использованной литературы

1.       Финансы предприятий: Учебник/ Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, А.А.Лапко и др.; Под общ. Ред. Л.Г.Колпиной. 2-е изд., дораб. И доп. - Мн.: Выш.шк., 2004 г. - 336 с.

2.       Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000 г. – 416 с.

3.       Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2000 г. – 376 с.

4.       Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г. 625 с.

5.       Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006 г.

6.       Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001 г.

7.       Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 г.

8.       Стратегическое планирование под ред. А.Н. Петрова, 2-е изд., С-Пб.: «Знание», 2004 г.

9.       Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006 г. - 336 с.

10.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2001 г.

11.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика,2000 г.

2