Выбор организационной структуры предприятия

     Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8). 

     

     

     

     

     

     

       
 

                       Рис. 1.8. Дивизионная структура управления. 

     Разделение  функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

     Но  дивизиональные структуры, как и  функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

       Виды органических структур управления организацией

     Первая  из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).

      По вертикали                              По горизонтали 
 
 
 
 
 

                  Рис. 1.9  Матричная структура управления

 

     В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

     При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

     Работа  обеспечивается путем создания целевых  подразделений, где объединяются ведущие  специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

     Таким образом матричная структура  управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)

     Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач.

     Матричные, как и другие организационные  структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к  анархии в связи с нечетко  поставленными правами и двойной  подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)

     Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий  исполнителей.

     Формой  реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

     Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

     Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

     Принципами  образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

     Образованную  в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

     В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

     Иерархия  построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в  самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

     Преимуществами  бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

     Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

     Соотносительные характеристики базовых категорий  организации предложены в Приложение.

 

      2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» 

     2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия 

     ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.

     В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»  входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

• Склад пиловочного сырья – один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.

     Первая  бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.

     Первый  радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.

     Группой ведущих специалистов комбината  в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая  линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1

     Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В  настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.

     Выгрузка  сырья из воды производится портальными  кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.

     Разгрузку автомашин производят портальными  кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.

     В настоящее время выгрузка древесины  из воды производится:

     - двумя бревнотасками;

     - двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.

     - лесоукладчиками – с погрузкой  на автомашины и разгрузкой  кранами КПП-16 «3, 4, 5.

• Цех готовой продукции обеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.