Выбор инновационной стратегии

      Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

      Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к  широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

      Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

      Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

      Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана  с оптимизацией созданной технической системы.

      Пример 2. Образование из виолента транснациональной  компании (ТНК).

      Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

      Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с  усовершенствованиями ранее созданной  технической системы на уровне рационализаторских предложений.

      Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном  подходе к клиентам на базе использования  достижений фирм-виолен тов.

      Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

      Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

      Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК  на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы  не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

      Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

      Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу.

      Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

      Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической  науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

      Однако  определяющим в формировании конкурентоспособной  научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что  средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

      Полный  цикл жизни отдельного поколения  техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного  производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется  разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

      Многочисленными исследованиями доказано, что между  этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается  между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

      Существующий  методический аппарат выявления  мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.
2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.
3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Заключение 

      Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

      Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консультативной  фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

      При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

      Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

      Разработка  стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль.

      Многие  идеи возникают после идеи, связанной  с новшеством.

Библиографический список

1. Анненкова Н.А. Методические указания по выполнению контрольной работы по инновационному менеджменту / Н.А. Анненкова. – Оренбург: ОГИМ, 2008. – 30с.
2. Воробьев В.П. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / В.П. Воробьев, А.С. Идельменов, С.В. Идельменов. – М.: Инфра-М, 2002. – 420с.
3. Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А.Г. Городнов, А.И. Гаврилов, Ю.П. Морозов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 446с.
4. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: учебник для вузов / Г.Д. Ковалев. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 328с.
5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / В.Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2002. – 295с.
6. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / О.М. Хотяшева. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.