Вступление в должность руководителя отдела

Вступление  в должность руководителя отдела.

       После назначения руководителя на новую должность  у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться  за дело?».

       Практика  показывает, что руководитель-новичок  часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

       Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

       Основной  причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь  в свое подразделение и изменит  манеру работы своих подчиненных. Его  подчиненные более или менее  явно дают ему понять, что не стоит  начинать с коренных реформ, а лучше  втянуться в работу, «врасти в  здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его  подразделение связано с другими  и резкие сдвиги в формах и методах  работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем  возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать  авторитет, а с другой — избежать ошибок.

       Что же делать в этой ситуации?

       Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к  новым обязанностям.

       Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать  общим достоянием?

       Исследования  американских специалистов в области  управления показали, что стратегию  вхождения в новую должность  вполне можно формализовать. Свою стратегию  они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения  в новую должность.

       Суть  стратегии прорыва состоит в  том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

       1. Внимать и настраиваться

       Активно и как можно быстрее уяснить  цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно  изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что  ожидает от вас вышестоящее руководство  и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

       Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что  он способен.

       Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда  и качества работы коллектива.

       С помощью бывшего руководителя и  подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

       Постарайтесь  активно привлечь своих подчиненных  к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с  новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

       Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

       2. Определить ближайшие  цели

       Наметить  проекты ликвидации «узких мест».

       Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

       Вовлекая  в работу подчиненных, рассмотреть  проекты, реализация которых повысит  успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

       Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив  остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более  что опыта работы на новом месте  у вас нет.

       Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

• Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
• Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
• Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
• Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
• Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

       Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной  проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

       3. Организовать и  выполнить работу

       Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль  нового руководителя и подготовиться  для решения более сложных  задач в будущем.

       Помните, что для вас в равной степени  должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

       Вырабатывая привычку достижения «поставленных  целей», на первых порах целесообразно  придерживаться следующих рекомендаций:

• перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
• утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
• постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

       «Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

       Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность  оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

       Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

       Вы  пока еще слишком мало знакомы  с подчиненными, и некоторый формализм  вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой  подход может поначалу не понравиться.

       Проявляйте  себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

       Описанная стратегия способна принести успех  практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко  руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним  важные цели, коллеги из других подразделений  не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно  подразделению в целом.

       Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением  и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

       Реализация  стратегии прорыва поможет вам  успешно начать свою деятельность в  той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать  настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.