Внутрифирменные коммуникации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИ

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕНСИТЕТ (РИНХ)»

 

 

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

«Внутрифирменные коммуникации»

 

 

ВЫПОЛНИЛИ:

СТУДЕНТКА 3 КУРСА

ГРУППЫ ЭК-533

ШЕВЛЯКОВА А.А.

КОРОСТЕЛЕВ С.С

Проверил:

к.э.н. доцент.

Караблин О.В.

РОСТОВ-НА-ДОНУ, 2013г.

Внутрифирменная коммуникация ( ВК) – это процесс коммуникаций,

охватывающий аудитории внутри Компании.

Основными целями внутреннего PR являются:

• Выстраивание корпоративных коммуникаций
• Формирование и укрепление корпоративной культуры
• Укрепление лояльности персонала

Основными задачами данной технологии являются:

• формирование единого информационного пространства;
• преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
• получение обратной связи от персонала компании;
• демонстрация «открытости» руководства;
• разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
• формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации создать  не только позитивный имидж компании, но добиться максимального эффекта  от деятельности.

Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

1. информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
2. аналитические(обратная связь, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);
3. коммуникативные(корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);
4. организационные(собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

 

 

 Фактически, отдел внутренних  коммуникаций становится модератором  взаимодействий между руководством  и сотрудниками. Он отвечает за  поддержание в рабочем состоянии  определенного количества каналов  коммуникации, например, таких, как:

• внутренний веб-сайт (интернет);
• регулярные собрания — в том числе:
• неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;
• виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ типа Second Life
• конференции;
• корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;
• внутренняя email-рассылка;
• доски объявлений.

Управление коммуникацией

Чтобы установить коммуникацию с работниками, руководство использует разные подходы:

1. Нацеленный подход — коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка — это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
2. Круговой подход — коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации — в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.
3. Подход активного действия — коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация — это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.

Внутрифирменные коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и горизонтальные)

-  отношение сотрудников к работе; 
-  отношение руководства к подчиненным 
-  отношение подчиненных к руководству 
-  отношение сотрудников к клиентам, партнером и т.п. 
-  отношение сотрудников к изменениям

Признаки хорошей внутренней коммуникации

• Информативность — это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу.
• Ясность — сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.
• Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.
• Независимость и беспристрастность — любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
• Лаконичность.

Те, кто занимаются установлением  внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:

• Открытость — что подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение.
• Честность.
• Способность к диалогу.

 

Примеры из Российской практики:

1) Вот, например, в ОАО  «ЛУКОЙЛ» разработали значки  — носители корпоративной мифологии.  Существуют три степени вознаграждения, три круга, которые можно пройти: серебряные, золотые и платиновые  значки, причем переход из одного  круга в другой сопровождается  еще и материальным вознаграждением.

2) Одним из ярких примеров  является проведение конкурса  — «Лучший менеджер года».  Такой метод стимулирования активно  применяет «Макдоналдс» во всем  мире, и ничто не мешает тиражировать  эту идею.

3) День родителей чаще  проводится в организациях, где  большинство сотрудников составляет  молодежь. Их цель — укрепление  и развитие позитивного имиджа  компании среди внутренних аудиторий.  В России широкую известность  получил День родителей в компании  «Макдональдс», подавляющее большинство  работников которой — молодые  люди, соответствующие требованиям  компании (высокий темп работы, быстрота  реакции, выносливость). Понимая  важность притока новых молодых  кадров и удержания имеющихся  опытных сотрудников, компания  всячески старается заручиться  поддержкой родителей: они выступают  в роли союзников «Макдональдса», помогающих поддерживать стабильность  кадрового состава и обеспечить  приток новых молодых сотрудников. 

4) Томскнефть – опыт применения обратной связи

Хорошим примером может послужить  опыт компании «Томскнефть», где используется достаточно широкий перечень инструментов обратной связи с сотрудниками: почтовые ящики, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью). Организуются «прямые линии» с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью «прямых линий» и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих «линий» публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

 Примеры из зарубежной практики:

1)Агентство Media Wise, разработало новую практику отчетности для персонала. После того как в компании ввели управление по целям, ее руководители перестали довольствоваться оперативными ежедневными отчетами и стали регулярно беседовать с подчиненными. А сотрудники начали отчитываться не только за промежуточные результаты, но и за достижение стратегических целей. На основе принятого в Media Wise бизнес-плана компания сформулировала задачи для каждого сотрудника до конца года. Были также подготовлены специальные оценочные листы: их руководитель заполняет во время личной беседы с подчиненным, когда совместно подводятся итоги работы специалиста, оценивается уровень компетенций, обсуждаются персональные планы на будущий год, а также личный план развития. Итоговая встреча проводится раз в год, в декабре. И в зависимости от объема выполненных задач сотруднику назначают размер бонусов. Обычно получить бонус можно, если выполнено как минимум 50% поставленных целей.

2) Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип – рассказывание историй, или сторителлинг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, которую гуру менеджмента Том Питерс даже назвал книгой на все времена.

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – что-то вроде «генеральный рассказчик». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел простой факт: люди любят слушать истории, и с помощью историй на людей можно воздействовать. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Правильно и вовремя рассказанная история рождает цепочку «эмоция–вывод–действие». Вызвав у слушателей определенные переживания, можно подвести их к необходимым выводам, а затем побудить к поступкам.

 

 

 

 

 

Содержание:

1. Понятие ВК, сущность и назначение
2. Сфера деятельности
3. Область применения