Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль

В стремительном сценарии все действия идут по формуле «делать иное». Этот сценарий включает в себя два фактора неопределенности:

возможность глобальных экономических кризисов

возможность коренных изменений в технологии

Эти изменения могут достичь такого уровня, когда основа традиционных доходов от почтовых отправлений окажется под угрозой повышающихся цен и сокращающегося количества услуг. Для того, чтобы выжить, почтовикам потребуется дифференцировать свою деятельность, разработать и внедрить новые продукты и услуги, а так де найти новые рынки.

Рыночные перемены, вытекающие из вышеназванных сценариев, будут зависеть в основном от политического выбора правительства и регулятора, а так же от стратегических решений самих национальных почтовых операторов. По этой причине Группа стратегического планирования выделила три типа операторов - это разделение не зависит от уровня развития, а отражает выбор стратегического пути, который осуществляет сам почтовый оператор.

Традиционный оператор. Это, преимущественно, поставщик универсальной или сходной с ней услуги, часто – по субсидированным тарифам, делающими акцент на качественном оказании базового набора услуг.

Гибридный оператор ищет баланс между общественными обязанностями и коммерческими интересами. Успех его миссии определяется совсем другими факторами – финансовой стабильностью и удовлетворенностью потребителей.

Коммерческий оператор все еще имеет обязательства по общественной услуге, но оказывает ее уже как коммерческая компания – по контракту, за соответствующее вознаграждение. Успех его деятельности напрямую связан с удовлетворением интересов акционеров и прибылью на акции. [19]

Группа стратегического планирования составила прогноз, имеющий целью определить некоторые тенденции развития глобального почтового сектора и Всемирного почтового союза. Итак, мы видим, что у нынешнего почтового оператора есть выбор, по какому из предложенных сценариев ему развиваться. А это означают, что почтовый сектор в России имеет все шансы на успешное существование. Ведь «стратегия – вовсе не сказка о том, как построить хрустальный мост через реку. Это сильная бизнес- концепция плюс набор конкретных действий, приводящих эту бизнес-концепцию к созданию реальных конкурентных преимуществ, которые позволят компании не просто держать на плаву и динамично развиваться на рынке». [21]

 

Заключение

Таким образом, при рассмотрении теоретической основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегическое планирование  – это разработка долгосрочных  направлений и целей развития  организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и  выбор стратегии на основе  синтеза анализа внешней и  внутренней среды фирмы, определения  потребностей в ресурсах и  их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности  реализации выбранной стратегии, разработки систем управления  и контроля ее внедрения.

2. Основными конечными  результатами стратегического планирования  являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые программы, проекты, бюджеты и бизнес –  планы.

3. Анализ литературы по  стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу  разработки и реализации стратегии  являются неоднозначными. Разные  авторы предлагают различные  подходы. В данном случае мы  рассматриваем стратегическое планирование  как процесс, состоящий из следующих  этапов: оценка внешней и внутренней  среды организации, установление  миссии и цели организации, выбор  и разработка стратегии, реализация  стратегии, оценка и контроль  стратегии.

4. Внешняя среда организации  – совокупность действующих за  пределами организации сил и  лиц, с которыми она сталкивается  в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах  организации. Она оказывает постоянное  и непосредственное влияние на  функционирование организации. Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности  определяет потенциал и возможности  фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый  и финансовый.

6. К методам диагностики  внутреннего состояния компании  относятся и цепочка ценностей  и концепцию 7S. Цепочка ценностей  предполагает в свою очередь  выявление тех видов деятельности  или звеньев отдельных процессов, где создается стоимость для  потребителя, т. е. те потребительские  качества товара, за которые потребитель  будет платить. Концепция 7S описывает  фирму с помощью наиболее важных  элементов управления: стратегии, системы, квалификации, ценностей, персонала, стиля  управления, структуры.

7. К методам комплексной  оценки макро- и микросреды относят  широко известный СВОТ-анализ. Алгоритм СВОТ-анализа достаточно разработан и позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение компании.

8. Формулирование миссии  и цели организации имеет очень  большое значение для деятельности  компании. В широком понимании  миссия – это философия и  предназначение, смысл существования  организации. В узком понимании  миссия – это утверждение относительно  того, для чего или по какой  причине существует организация, что отличает ее от других  организаций. Цели – это конкретное  состояние отдельных характеристик  организации, достижение которых  является для нее желательным  и на достижение которых направлена  ее деятельность.

9. Стратегия – это комбинация  из запланированных действий  и быстрых решений по адаптации  фирмы к новой ситуации. Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. М.Портер выделяет две основные стратегии: лидерство по издержкам и широкую дифференциацию. Сфокусированная стратегия предполагает лидерство по издержкам и дифференциацию на определенном сегменте рынка.

10. Процесс внедрения стратегии  включает ряд этапов: подготовительный  этап, внедрение стратегии и этап  завершения реализации основных  этапов стратегии.

11. Оценка эффективности  действующей стратегии предполагает  постоянный контроль над ее  реализацией. Стратегический контроль  – обязательный элемент стратегического  планирования, на основе которого  вносятся коррективы в действующую  стратегию. Выделяют несколько видов  контроля: административный, финансовый, бюджетный, маркетинговый, контроль  качества и контроль системы  стимулирования и мотивации.

На примере ФГУП «Почта России» мы показали необходимость стратегического планирования для организаций. Описали альтернативные сценарии развития почтового сектора до 2012 года, определили некоторые тенденции развития глобального почтового сектора.

 

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,1999.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.

5. Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006.

6. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 1999.

7. Колер Ф. Маркетинг менеджмента: пер с анг. – СПб.:Питер, 2000.

8. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер с анг. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

9. Маленков Ю.А. Стратегический  менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

10. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М.: Институт экономических стратегий; Олма-Пресс, 2003.

11. Портер М. Конкурентная  стратегия: Методика анализа отраслей  и конкурентов. М.: Альпина Бизнес  – Букс, 2005.

12. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.

14. Воробьев А.Д. Методология  стратегического менеджмента.//Менеджмент  в России и за рубежом. – 2005. - № 6. с. 127-130.

15. Голубков Е.П. Стратегическое  планирование и роль маркетинга  в организации.// Маркетинг в России  и за рубежом. – 2000. - № 3.

16. Идрисов А.Б. Стратегическое  планирование в России не возврат  назад, а взгляд в будущее. http://www.gifa.ru.

17. Конник Л. «Почтовая  Тройка 2007»: обмен опытом и новые  идеи.//Почта России. – 2007. - № 3. –  с. 16-17.

18. Коробейников О.П., Колосов  В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

19. Король В. Российский  взгляд в будущее мировой почты.//Почта  России. – 2007. - № 6. – с.16-19.

20. Кузнецов В. С. О стратегической  альтернативности.// Менеджмент в  России и за рубежом. – 2006. - № 2. – с. 34-40.

21. Салун В. Стратегическое  планирование – цель или средство.//Маркетинг. – 1999. - № 1. – с. 42-47.

22. Федин М. Вы готовы  планировать стратегически?. http://www.profes.biz.ru.

23. Шувалова И. Карта российского  консалтинга.//Эксперт. – 2001. - № 4. –  с. 77-