Общественное производство, как постоянно изменяющаяся система, не терпит остановившихся в своем  развитии организаций. Они должны быть эффективными и отвечать потребностям людей не только в самой организации, но и во внешней среде.

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления  о сложном процессе взаимосвязи  и взаимообусловленности процессов  общественного и внутрипроизводственного  разделения труда, результатом которых  и являются наилучшие способы  современной работы людей.

 

Задача 8.8

 

Вы управляете группой  опытных работников, которые хорошо знакомы с работой отдела и  с требованиями к работе в этом отделе. Однако после нескольких лет  работы ваша группа не достигла ожидаемого уровня работы.

На прошлой неделе вы говорили об этой проблеме и о том, как ее решить. Вы заметили нежелание определенных людей обсуждать этот вопрос. Некоторые  говорят, что нет ничего серьезного, что это обычные трудности  в нашей организации. Вам кажется, что низкая эффективность работы в вашей группе зависит от плохой работы смежного отдела, с которым  ваши сотрудники имеют неформальные отношения. Отделы часто помогают друг другу решать некоторые проблемы, но иногда проблемы не решаются вовремя.

Вам не нравится, что симпатии ваших работников смежному отделу мешают выполнению работы, развитию доверия  и сотрудничества в вашем отделе.

Что нужно сделать, чтобы  добиться доверия и сотрудничества в вашем отделе?

Решение:

Учитывая специфику сложившейся  ситуации, основное мероприятие, рекомендуемое  к проведению на данном предприятии, должно быть направлено на командное  взаимодействие для достижения поставленных перед организацией целей.

Цель мероприятия - рассмотреть  возможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к повышению эффективности управления на основе формирования благоприятного морально-психологического климата  в коллективе, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны, и  как следствие повысить эффективность  деятельности предприятия.

Ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников, не следует жалеть средств на создание благоприятного психологического климата. В противном случае испытываемое работниками чувство физического и морального дискомфорта наверняка отразится на результативности их труда.

Качество морально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации  и к каждому человеку в отдельности.

Если в его понимании  человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет  перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Критериями благоприятного морально-психологического климата  могут служить следующие характеристики.

1. На уровне коллективного  сознания:

-положительная оценка своей производственной деятельности;

-оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива.

2. На уровне поведения: 

-добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;

-низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

-отсутствие или незначительная текучесть кадров.

На основании приведенной проблемы можно прийти к выводу,  что состояние морально – психологического климата в коллективе находится на неудовлетворительном уровне. Для решения этой проблемы существует много способов, однако наиболее эффективный – воспитание корпоративного  духа.

В последнее время в  практике управление человеческими  ресурсами все большее и большее  распространение получает проведение специальных программ направленных, на улучшение морально-психологического климата в коллективе. Это могут быть разнообразные тренинги, игры на командное взаимодействие и другие различные психологические игры.

Весь этот комплекс мероприятий  направлен на улучшение атмосферы  в коллективе. Практика показывает о достаточно высоких показателях  проведения таких мероприятий.

Основные пункты данного  семинара:

1.  Определение   собственного   стиля   руководства   и   его   влияние   на морально-психологический климат в коллективе.

2. Типология человеческих  ресурсов организации, особенности  мотивации каждого типа.

3. Психологический климат  коллектива.

4. Конфликты: причины, развитие, преодоление. Поведение руководителя  в конфликтной ситуации.

5. Деловые игры по решению  конфликтных ситуаций для руководителей.

Руководству предлагается провести на предприятии тренинги. Цели тренинга представлены на рисунке 1.

 

 

Результат тренинга:

1.профилактика конфликтов в коллективе;

2.осознанный индивидуальный подход к каждому сотруднику с целью повышения и поддержания эффективности;

3.быстрая оценка подчиненных и рабочей ситуации, анализ управленческих ресурсов;

4.мотивирующая постановка целей и задач подчиненному;

5.мотивирующие формы контроля работы подчиненных;

6.адаптация нового сотрудника на рабочем месте;

7.удержание и мотивация давно работающего профессионала, профилактика текучести кадров;

8.осознание необходимость становления и улучшения развития морально-психологического климата в своей организации;

9.повышение благоприятной атмосферы внутри коллектива и, как следствие, создание благоприятной атмосферы на предприятии;

10.удержание инициативы, профилактика неформального лидерства в ущерб руководителю;

11.обратная связь (положительная, дисциплинарная);

12.эффективная критика.

Задолго до проведения тренинга руководителю предприятия необходимо предвидеть и планировать, какие  изменения в поведении, отношениях, деятельности произойдут в результате обучения.

Важно, чтобы руководство  было подготовлено к тому, что обучение должно быть системным и регулярным, иначе выработанные на тренинге навыки быстро угаснут. Разовый тренинг  не поможет достигнуть желаемых результатов, так как он помогает только получить определенные знания и образец навыка, а данному предприятию нужно, чтобы сотрудники владели определенными навыками, которые приходят только с опытом и практикой.

Если не создать необходимых  условий для сотрудников компании, побывавших на тренинге, то выработанный навык угаснет через 2-4, максимум через 6 месяцев.

Руководитель также должен знать, что обучение важно проводить  «сверху вниз», другими словами  –  топ-менеджеры тоже должны обучаться, причем до того, как занятия будут  проведены с сотрудниками. Если руководители не готовы обучаться и работают по-старому, сотрудники быстро их «перерастают»  и уходят в другие компании.

Чтобы создать в коллективе нужные ожидания и мотивировать сотрудников, необходимо за 3-5 дней до тренинга провести собрание, на котором руководитель подразделения и руководитель службы персонала расскажут, зачем, как, когда  состоится тренинг, кто будет  его проводить, что будет происходить  в организации после его проведения.

Таким образом, можно создать  у участников необходимый деловой  настрой, ответить на возникшие вопросы. Также очень важно, чтобы в  группе был примерно одинаковый базовый  уровень знаний.

Важно заранее разделить  ответственность между всеми  сотрудниками, которые участвуют  в процессе организации и проведения обучения. Так, например, HR (руководитель отдела кадров) может взять на себя ответственность за согласование плана  обучения, за отчеты по результатам  обучения.  Непосредственный руководитель группы участников – за их мотивацию  к тренингу, первые лица компании –  за своевременное принятие решения.

Ожидаемый эффект от проведения тренинга представлен на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Ожидаемый эффект от проведения тренинга

 

Обучение рекомендуется  проводить не реже, чем один раз  в полгода и не чаще, чем один раз в два месяца. Чтобы проведенное  обучение было максимально результативным, необходимо уделить внимание подготовке руководителей и мотивации персонала. Сотрудники после тренинга нуждаются  в подходящих условиях для того, чтобы применять полученные навыки, а руководители должны быть готовы к предстоящим изменениям.

 

 

 

Список литературы

 

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 421с.
2. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 348с.
3. Менеджмент: Учебник/ Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. – М.:   Гардарики, 2005. – 523 с.
4. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.
5. Менеджмент: практикум/ под ред. Л.В.Ивановой. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 189с.
6. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007. – 375с.
7. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 669с.