Виды и оценка стратегий развития организации

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя в необходимые внутренние перестроения, предприятие может  перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и  перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

начало предпринимательской  деятельности;

молодая компания, борющаяся  за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации  в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практик может быть предложено очень  много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и  выживания

В условиях расстроенной экономики  в соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким  намерением быстрого оживления;

-сдвиги в продолжительном  спаде с меньшими надеждами  на быстрое оживление;

-стабилизация, когда необходимы  долговременные программы для  достижения сбалансированного состояния  предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии  роста. Понятно, что данная стратегия  не может быть долгосрочной. Она  требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых  по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы:

- перестройка управления

- финансовая перестройка

- перестройка маркетинга

 

2.Выбор стратегии

 

 

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные моменты разработки стратегии:

Исследование и диагностика  внутренней и внешней среды.

Исследование действующей  стратегии на предприятии.

Формирование нескольких стратегий и выбор одной наилучшей. На данном этапе нужно исследовать  риски для каждой стратегии и  выбрать одну с незначительными  рисками. Можно применять стратегию  маркетинга, производства, финансовую и др.

Непосредственно, реализация выбранной стратегии. Составление  плана. Подсчет затрат. Экономическое  обоснование.

Любой стратегический план должен состоять из следующих важных разделов:

цель,

задачи,

действующая стратегия,

основные проекты,

характеристика проектов,

распределение финансов.

Данный план может быть дополнен дополнительными пунктами, в зависимости от желания руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Реализация стратегии

 

 

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также  состоянию среды;

доведение идей стратегического  плана и смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс  реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для этого  составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут  быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

 

 

4. Оценка стратегий

 

  Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

  оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации  должно возникнуть желание оценить  свои показатели или стратегию, которую  он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный  мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в  зависимости от соответствия показателей  поставленным задачам.

2. Информация для оценки.

Другим требованием достоверности  оценки является информация в удобной  для использования форме, чтобы  оценить предложенную стратегию, а  также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная  система сбора и обработки  управленческой информации, а также  полный и достоверный доклад о  возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки.

Стратегии должны оцениваться  по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим  образом:

а) Последовательность осуществления  стратегии.

Стратегия определяется целью  верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные  с верхним уровнем цели более  низкого уровня.

б) Согласованность с требованиями среды.

Стратегия должна соответствовать  внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

в) Осуществимость стратегии.

Стратегия не должна ни переоценивать  доступные ресурсы, ни создавать  не решаемые проблемы в будущем.

г) Приемлемость для стейкхолдеров.

Стратегия должна соответствовать  ожиданиям конкретных групп поддержки.

д) Преимущество по отношению  к конкурентам.

Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного  преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и  способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны  соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существует несколько  характеристик, относительно которых  важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

1. Последовательность осуществления  стратегии.

Важнейшей функцией стратегии  является обеспечение согласованности  деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может  присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей  разного уровня. Для ее анализа  целесообразно ответить на следующие  вопросы:

Существуют ли проблемы координации  и планирования сами по себе или  они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

Значит ли успех одной  организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

Продолжают ли проблемы текущей  деятельности представляться для решения  высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.