Вдосконалення організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

2 Територіальна  департаментизація. Застосовують у  великих організаціях, які працюють  у різних регіонах, що ускладнює  координацію робіт. Підрозділи створюють  для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе  повну відповідальність за роботу  компанії в регіоні. Це дає  змогу йому набувати навичок  топ-менеджера, готувати себе до  кар’єрного зростання. Але в менеджерів  територіальних підрозділів може  з’явитися бажання відокремитися, особливо коли справи йдуть  успішно.

3 Виробнича департаментизація. Доцільна у великих компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп  ускладнюється необхідністю одночасного  управління виготовленням та  реалізацією продукції. Тому доцільніше  здійснювати поділ організації  за виробничою ознакою, що сприяє  зосередженню персоналу на особливостях розроблення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

4 Проектна департаментизація. Передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують. Такий підхід є доцільним для компаній, які випускають продукти з коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах зумовлює труднощі для персоналу, які полягають у необхідності компромісу між роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов’язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі та запобігання можливим конфліктам між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

5 Змішана департаментизація. Застосовується, коли компанія опиняється  перед проблемою, зумовленою поточними  змінами на ринку (необхідність  нарощування випуску певного  виду продукції, зовнішнє регулювання  тощо); у такому разі в усталену  структуру вносять зміни, які  допомагають розв’язати її.

Отже, вибираючи схему департаментизації, необхідно передусім визначити, як саме організація буде реагувати на зміни зовнішнього середовища, і на основі цього оцінювати доцільність застосування певної схеми.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюється за такою схемою:

• Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше за рік). При цьому для виробничих підрозділів, де технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу і річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, методи точного нормування не придатні, тому для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу, моментних спостережень або використовують досвід аналогічних фірм.
• Встановлення ефективного фонду робочого часу одного працівника за той період часу, для якого був розрахований обсяг робіт, з урахуванням нормованих перерв у роботі.
• Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.
• Визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітичні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв’язків тощо). Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми.

Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги:

• рівень компетентності керівника та підлеглих;
• інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;
• межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, і потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;
• подібність чи відмінності в діяльності підлеглих;
• новизна проблематики очолюваного підрозділу;
• поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості: для менеджера вищого рівня — 3—6 осіб; для середньої ланки — 7—15 осіб; для нижчого рівня — 20—35 виконавців. При цьому слід мати на увазі, що іноді конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вказаних норм. У такому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід свідчить: якщо навантаження керівника у 1,5 рази вище від рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому деяких повноважень і відповідальності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА. ХАРАКТЕРИСТИКА ВАТ «ТУРБОАТОМ»

 

Відкрите акціонерне товариство «Турбоатом» – головна наукова організація енергомашинобудівельного комплексу України.

ВАТ «Турбоатом» входить до числа провідних турбобудівних підприємств, поряд з найбільшими у світі фірмами «Дженерал Електрик», «Вестінгауз», «Сименс», «АББ», «Джек-Альстом».

Виробнича структура підприємства:

1) виробничий комплекс у складі виробничих цехів заготівельного і механоскладального виробництв;

2) спеціальне конструкторське бюро ВАТ «Турбоатом» разом із дослідницьким центром паротурбобудування;

3) спеціальне конструкторське бюро «Турбогідромаш» разом з гідротурбінною лабораторією;

4) технологічні підрозділи (головного технолога, зварника, металурга, центральна заводська лабораторія).

До складу основних цехів входять:

1) заготівельне виробництво (ливарний, модельний, зварювальні);

2) паротурбінне і гідротурбінне виробництва (паротурбінне, лопаткове, регулювання різних деталей, складально-іспитове парових і газових турбін, гідротурбінне);

3) з виробництва товарів народного споживання (Рис. 2.1).

 

Рисунок 2.1 – Структура ВАТ «Турбоатом»

 

До складу допоміжних цехів входять:

1) інструментальний цех, що забезпечує виготовлення спеціального і нормалізованого інструмента, оснащення і т.д.;

2) ремонтно-механічний цех, що забезпечує капітальний ремонт технологічного, підйомно-транспортного, ковально-пресового ливарного устаткування, термічних печей, нестандартного устаткування і т.п.;

3) електроремонтний цех, що виготовляє електроавтоматику, електропривод вузлів регулювання всіх турбін, що виконує капітальний ремонт технологічного, підйомно-транспортного, ливарного устаткування, термічних печей, високовольтного устаткування і кабельних ліній;

4) ремонтно-будівельний цех, що виконує планово-попереджувальний і капітальний ремонти виробничих будинків і споруджень, цехів і служб і ін. роботи;

5) теплосиловий цех, що забезпечує подачу всіх видів енергоносіїв до цехів і підрозділів ВАТ «Турбоатом», а також виконує всі види ремонтів устаткування, енергокомунікацій і т.д.;

6) автотранспортний і залізничний, що забезпечують перевезення вантажів для нестатків ВАТ «Турбоатом» і відвантаження залізницею виготовленої продукції замовникам.

ВАТ «Турбоатом» проектує і виготовляє:

1) парові турбіни для електростанцій, що працюють на органічному і ядерному паливі в діапазоні потужностей від 25 до 1100 МВт;

2) газові турбіни і парогазові установки різної потужності для ГРЕС, ТЕС;

3) малі парові (потужністю від 1 до 20 МВт) і гідравлічні (від 1 до 10 МВт) турбіни для ТЕС і ГЕС, а також мікро- (від 5 до 50 кВт) і міні-ГЕС (потужністю 100, 150, 400 кВт);

4) гідравлічні турбіни різних типів (поворотно-лопатеві, радіально-осьові, оборотні, капсульні й ін.) у діапазоні напорів води від 6 до 405 метрів і потужністю від 5 до 800 МВт;

5) гідравлічні затвори різних типів (дискові, кульові) діаметром від 1,0 до 7,6 м на статичні напори до 950 м для ГЕС, ГАЕС і ін. об'єктів; при цьому ВАТ «Турбоатом» є єдиним у СНД постачальником гідрозатворів;

6) енергозапчастини для всіх типів парових, газових, гідравлічних турбін;

7) велику гаму енергетичного й іншого видів устаткування, включаючи підігрівники мережної води, ротори ексгаустерів та ін.;

8) більше 50-ти найменувань товарів народного споживання.

Наявний у ВАТ «Турбоатом» інтелектуальний і виробничий потенціал, дозволяє створювати першокласне енергетичне устаткування, що знаходиться на рівні світових зразків, задовольняючи вимоги замовників, що підтверджено Міжнародним Сертифікатом якості за Міжнародним стандартом ІСО 9001, що був отриманий у 1996 році і щорічно підтверджується.

Висока конкурентоздатність виготовленої продукції дозволяє ВАТ «Турбоатом» розширювати ринки збуту в країнах СНД і далекого зарубіжжя. Для підвищення конкурентоздатності продукції, що випускається, крім поліпшення технічних характеристик, велика увага приділяється задоволенню запитів замовників, поліпшенню, діагностиці наданого (продажного та післяпродажного) сервісову, зменшенню числа обслуговуючого персоналу за рахунок підвищення автоматизації процесів управління і застосування процесорної техніки і т.д.

ВАТ «Турбоатом» веде найгострішу конкурентну боротьбу за розширення ринків збуту продукції з найбільшими енергомашинобудівельними фірмами світу: «ЛМЗ» (Росія), «Сименс» (Німеччина), «Тошиба» (Японія), «Вестингауз» (США) і ін.

ВАТ «Турбоатом», будучи головною науковою організацією енергомашинобудівельного комплексу України, протягом 1998-2000 рр. приймало участь у розробці Комплексної науково-технічної програми «Ресурсозберігаючого устаткування для паливно-енергетичного комплексу України до 2010 року».

Відповідно до цільової програми підприємство розширило номенклатуру виробів для нестатків паливно-енергетичного комплексу України, у тому числі:

1. для Міненерго: турбіни малої потужності для ТЕС і ГЕС, газо- і водопідігрівачів низького тиску і мережної води для ГРЕС і ТЕС, фільтри водопідготовки, мікро- і міні ГЕС;
2. а також для створення промислових підприємств, виготовляються не в Україні, тягодутєві машини різних типів, ротора ексгаустеров і ін. номенклатуру. Розроблена й освоєна технологія виробництва ряду заготівель лопаток парових турбін.

Розроблена технічна документація для виробництва ряда регуляторів і МНУ для гідротурбінного устаткування, регенеративних і повітропідігрівників, фільтрів водопідготовки, турбокомпресорів і інших.

Проведено ряд науково-дослідних робіт для проектування і виготовлення ряду типів гідротурбін для малих ГЕС потужністю 90...400 МВт, для знову споруджуваних і реконструюємих ТЕС України.

ВАТ «Турбоатом» приймає участь у реалізації Програми розвитку енергетичного потенціалу Харківського регіону. Вже закінчилось виготовлення і введена в експлуатацію турбіна Р-24 на Харківської ТЕЦ-3. Ведуться проектні роботи з турбіни ПТ-20 для ТЕЦ-3.

З огляду на унікальне місце ВАТ «Турбоатом» на ринку атомного машинобудування, уряд України вирішив створити на його основі державну корпорацію «Укренергомаш», де підприємство стало би головним підприємством і визначало розвиток усієї галузі. Натомість ВАТ «Турбоатом» буде живитися субпідрядниками.

Структура керування ВАТ «Турбоатом» є багаторівневою, що викликано специфікою виробництва енергоустаткування. Вона характеризується наявністю:

• вісьмох заступників генерального директора;
• чотирьох заступників головного інженера (з нової техніки і підготовки виробництва; якості та сертифікації; експлуатації; охорони праці).

Організаційна структура управління ВАТ відображає внутрішню форму управління. Вона характеризується тим, що вищим органом управління товариства є Загальний збір акціонерів. Інші органи управління ВАТ «Турбоатом» представлені на Рис. 2.2:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Органи управління ВАТ «Турбоатом»

 

 

 

Керівництво діяльністю підприємства веде Генеральний директор. Він вирішує питання діяльності підприємства, діє від його імені, має право першого підпису, розпоряджається майном підприємства. Генеральний директор несе матеріальну та адміністративну відповідальність за достовірність даних бухгалтерського і статистичного звітів.

Контроль за діяльністю здійснює Наглядова рада та Ревізійна комісія.

До Дирекції ВАТ «Турбоатом» входять:

1. генеральний директор;
2. перший заступник генерального директора;
3. заступник генерального директора з виробництва;
4. заступник генерального директора з маркетингу;
5. головний інженер;
6. заступник генерального директора;
7. заступник генерального директора з управління персоналом, режиму і правової роботи;
8. заступник генерального директора – генеральний конструктор;
9. заступник генерального директора з інформаційних технологій;
10. головний бухгалтер;
11. заступник генерального директора з якості.