Важность стратегии организации. Стратегия и бизнес модель

Важность стратегии организации. Стратегия и бизнес модель.

Роль стратегии в жизни предприятия, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

1. "Стратегия как образец". Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

2. "Стратегия как власть". C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуу-мов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти - способ замены через некоторое время людей, контро-лирующих основные ресурсы предприятия.

3. "Стратегия как конкурентная позиция предприятия". Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении - позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую "отток" (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать "выигрышные" позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последние десятилетия. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

4. "Стратегия как система мотивации и контроля персонала". Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны так-же измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

5. "Стратегия как реакция на внешние вызовы". В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стра-тегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и "вызовы". Возникающие проблемы формируют "повестку дня" стратегической деятельности на предприятиях - каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию "всеобъемлющей" компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различ-ные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.

Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает  ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать  фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две  чрезвычайно трудные проблемы:

1) выбрать нужное направление  роста из многочисленных альтерна-тив, которые трудно поддаются оценке;

2) направить усилия коллектива  в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости^[1]. Процесс разработки бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.

В теории и практике термин бизнес-модель употребляется в широком спектре формальных и неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы и политики.

Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.

Соответственно можно  выделить следующие этапы выработки  эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:

1.Анализ бизнес-модели отрасли.

Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?

2.Анализ существующей  бизнес-модели компании.

Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как  образом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем  конкурентоспособность? Каковы наши фирменные  ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?

3.Ориентиры стратегии  развития компании.

Как формулируется наша стратегия? Какие стратегические цели мы планируем  достичь? Каких изменений в существующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень диверсификации, степень <интеллектуальности> готового продукта и др.?

4.Определение новой бизнес-модели.

На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой бизнес-модели?

5.Конкретизация новой бизнес-модели.