Управление трудовой адаптацией

    Структурное закрепление функций управления трудовой адаптацией может проходить  по следующим направлениям:

1. Выделение  соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие  наставничества, которое в последние  годы на наших предприятиях  незаслуженно забыто.

    Значительная  часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совет. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». [3, c. 131]

    Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

    Основные  направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала представлены в Приложении 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Программы адаптации  и оценка результатов  адаптации

    Программы адаптации для новых работников могут быть самые различные, единого стандарта по их содержанию нет. Все зависит от размеров предприятий, численности сотрудников, количества структурных подразделений.

    На  малых предприятиях программа адаптации  проводится линейными менеджерами, но может использоваться помощь работников по управлению персоналом (отдел кадров). На средних и крупных предприятиях для проведения ориентации практикуют привлечение сотрудников, ушедших на пенсию.

    Программы адаптации, как упоминалось выше, самые различные, от неформальных, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур. Привлекаются для этой работы профессионалы, устное обучение увязывается с письменными и графическими заданиями, использованием аппаратуры, слайдов, фотографий и т.д. 

    Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. При написании курсовой работы, я буду использовать термин «программа адаптации».

Программа адаптации работника на рабочем  месте должна быть хорошо спланирована, ее содержание - ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации - строго определены.  [18, c. 156]

    Рабочая группа по подготовке программы адаптации  должна формализовать свои задачи и  четко сформулировать выигрыши организации и работника после внедрения программы.

Основные  задачи подготовки программы трудовой адаптации:

• определение конечных результатов, которых необходимо достичь при внедрении процесса адаптации (особое внимание следует уделить методам оценки этих результатов);
• согласование представленного на рассмотрение рабочей группе содержания (программы) процесса адаптации;
• определение методов подачи информации в процессе адаптации, имеющих наибольший эффект и влияние на нового сотрудника;
• определение должностных лиц, участвующих в процессе ориентации, и точки их введения в процесс (это может быть отдел кадров, непосредственный руководитель, более опытный коллега по работе), а также точки самоориентации сотрудника;
• определение временных рамок предоставления информации вновь поступающим работникам по ее видам (первый день, первая неделя, первый месяц и т. д.);
• согласование содержания документов, предоставляемых вновь поступающим работникам.

    Рабочая группа должна четко сформулировать конечные результаты процесса ориентации. (Что выиграет организация от внедрения системы? Что выиграет работник от внедрения системы?) Для систематизации ответов на эти вопросы можно использовать вспомогательный список (после ответов на вопросы останется только разработать методы оценки достигаемых результатов, индивидуальные для каждого конкретного предприятия).

    Разработке  содержания программы должен предшествовать анализ целевых групп работников организации, который необходим  для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников (что в свою очередь ведет к решению вопроса о том, будет ли разрабатываемый процесс ориентации одинаков для всех сотрудников или будут специфические группы со специфическим процессом ориентации).

    Для анализа целевых групп сначала  следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих:

1. Физические  характеристики.

2. Уровень  образованности.

3. Наличие  предыдущего опыта работы.

    Большинство авторов разделяют программу  на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее  представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы,  стандарты; продукция и ее потребители,  стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика  организации: принципы кадровой  политики; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата  труда: нормы и формы оплаты  труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные  льготы: страхование, учет стажа  работы; пособия по временной  нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана  труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник  и его отношения с профсоюзом: организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

7. Служба  быта: организация питания; наличие  служебных входов; условия для  парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. [21, c. 210]

    Специальная программа должна охватывать вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции  подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие  обязанности и ответственность:  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая  отчетность: виды помощи, которая  может быть оказана, когда и  как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры,  правила, предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

    Данные  программы можно использовать как  для первичной, так и для вторичной  адаптации. Так как адаптация  молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

    Особые  потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте.  В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЦЕССОМ ТРУДОВОЙ  АДАПТАЦИИ НА 

ОАО «БРЕСТСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ»

3.1. Краткая характеристика  ОАО «Брестский  молочный комбинат» 

    ОАО «Брестский молочный комбинат» - один из крупнейших и наиболее известных на территории Республики Беларусь производителей натуральной молочной продукции.

    Дата создания Брестского молочного комбината - 30 декабря 1976 года. В соответствии с Приказом Государственного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь путем преобразования государственного предприятия на базе молочного комбината было создано открытое акционерное общество "Брестский молочный комбинат". Система качества комбината сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. 2001 г. получен сертификат системы качества на разработку и производство молочной продукции в соответствии с требованиями СТБ 9001 96. В 2002 году была осуществлена сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001. В 2003 году был  получен сертификат соответствия системы качества принципам ХАССП (Анализ Рисков и контроль критических точек) на всю номенклатуру продукции выпускаемой ОАО «Брестский молочный комбинат». Открытое акционерное общество «Брестский молочный комбинат» находится в Брестской области, 
городе Бресте на  ул. Я. Купалы, 108.