Процессы  изменений требуют логического  завершения, так как известно, что  они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.   

    В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).   

    Процесс изменений может начаться также  в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно  клину в центре иерархической  структуры, постепенно распространяясь  на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").   

    Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит  широкое применение в организационной  практике современных предприятий.   

      Сопоставление подходов.

    Оценка  целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют  отношение персонала к переменам  и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.   

    В условиях кризиса ликвидности организационное  развитие не может рассматриваться  в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.   

    В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.  

    Основополагающая  идея каждого из методов изменений  определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.   

    Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном  развитии - "агент изменений") состоит  в том, чтобы сформировать проектную  группу, предотвратить бюрократическое  вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.   

    Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф  реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.   

     Заключение  

    Анализ  показывает, что управление изменениями  может применяться в самых  разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен .  

    Между крайними формами изменений - хозяйственным  реинжинирингом и организационным  развитием - лежит ряд промежуточных  вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.   

    Успешное  применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий  в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости  нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия. 

Список использованной литературы

   1. Управление  изменениями. Социальное проектирование. Ч. 1 : хрестоматия по курсу / сост.: С. Э. Зуев ; Моск. высш. шк. социал. и экон. наук, Центр изучения образовательной  политики. М. : [б. и.] , 2003, 200 с.

   2. Управление  изменениями. Социальное проектирование. Ч. 2 : хрестоматия по курсу / сост.: С. Э. Зуев ; Моск. высш. шк. социал. и эконом. наук, Центр изучения  образовательной политикиМ. : [б.  и.] , 2003, 216 с. ил.

    3. К.  Фрайлингер, И. Фишер. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования М.: Книгописная палата, 2002.- 264 с.

   4. Стюарт  Д. Тренинг организационных изменений.  Серия: «Эффективный тренинг»  С-Псб: Питер, 2002. -254 с. 

   5. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е издание. - М.: Гардарика, 2003.

   6. Гуйларт  Ф.Дж., Келли Дж.Н. Преобразование  организации. - М.: Дело, 2004.