Управление проектом по реинжинирингу бизнес-процессов

УДК 65.016.7 

УПРАВЛЕНИЕ  ПРОЕКТОМ ПО

РЕИНЖИНИРИНГУ БИЗНЕС-ПРЦЕССОВ

Автор- И.Е. Бузина

                  О.А. Драбкова       

рук.-  (доцент) С.А. Шпильберг

ГОУ ВПО  «Сибирский государственный технологический  университет»

г. Красноярск 
 

В статье отражены понятия и основы повышения эффективности управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов   

    Реинжиниринг  бизнес-процессов является в настоящее время самым популярным и, возможно, наиболее эффективным средством революционного преобразования бизнес-процессов. Революционность названного подхода заключается в отказе от традиционных правил и предположений по ведению бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации.

    Под бизнес-процессом понимается целостное описание основных видов деятельности организации и их проекция на организационные структуры с учетом развития взаимодействия участников во времени.

    В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана  и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».

    Проведение  реинжиниринга бизнес - процессов (РБП) на предприятиях в условиях быстрых изменений хозяйственной среды является чрезвычайно актуальной задачей. До недавнего времени реинжиниринг не был актуален для российских компаний. Однако в последние годы проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Целью реинжинирингового подхода на предприятии является:

• достижение коренных улучшений показателей деятельности предприятия: стоимости, качества услуг и темпов развития;
• создание оптимальной системы управления, нацеленной на достижение определенной иерархии целей;
• оптимизация предшествующих шагов с целью достижения максимальной гибкости и настраиваемости системы в непрерывно меняющейся окружающей среде;
• эффективное применение в задачах реструктуризации предприятия методов процессного управления.

    Реинжиниринг  изменяет сам способ выполнения бизнес-процесса, делая его более эффективным. Одними из возможных следствий этого могут стать сокращение затрат, а также увеличение производительности, улучшение качества, снижение количества ошибок, потерь или брака, сокращение численности занятого персонала, повышение уровня удовлетворенности потребителей.

    Реинжиниринг  бизнес-процессов на предприятии  осуществляется следующими этапами:

    1. Планирование и начало работ (выявление причин проведения реформы, подготовка плана проекта, согласование его с руководством, выбор консультантов и внешних экспертов, подбор группы реинжиниринга).

    2. Исследования (аналитическое обследование опыта компаний с подобными процессами, сбор рабочих данных, обзор изменений и вариантов технологий, посещение семинаров и чтение литературы по данной теме).

    3. Проектирование (разработка 3–5 комплексных моделей, создание картины идеального процесса, разработка организационной структуры с учетом новой модели, определение технологических требований для ее реализации, составление краткосрочных и долгосрочных мероприятий по реализации проекта).

    4. Утверждение (анализ затрат, прогнозирование прибыли, оценка конкурентоспособности).

    5. Внедрение (определение новых рабочих обязанностей, разработка систем поддержки, первичные испытания, подготовка персонала, поэтапный план внедрения).

    Важно то, что перечисленные этапы выполняются  не последовательно, а по крайней  мере частично параллельно, причем некоторые  из них повторяются.

    На  процесс реинжиниринга оказывают  существенное влияние следующие факторы.

    1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

    2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

    3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,- менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

    а) «тигры» - молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 
       б)  «ослы» - старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 
       в) «акулы» - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

    4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

    5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

    6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка - соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

    7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

    Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

    Ниже  приведены типовые ошибки, которые следует избегать при проведении реинжиниринга бизнес-процессов:

    1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов - наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

    2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

    3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

    4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути - усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.

    Опыт  показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при  появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые  сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

    5. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций - затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

    Реинжиниринг  не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство  компании не уделяет реинжинирингу  основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

    Завершая  описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий. 

    Библиографический список

1. Волков, К.В. Современный реинжиниринг/ К.В.Волков, Е.В. Попов// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.-№4.-с.71-76.
2. Горюнова, Е. В. Управление проектом по реинжинирингу бизнес-процессов/Е. В.Горюнова. - (Управление предприятием) //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N 3. - С. 88-95.
3. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии/ Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. -М.:Финансы и статистика, 1997- 336 с.
4. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология / Тельнов Ю.Ф.; Рец.: Э.В. Попов, Т.А. Краева. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М.: Финансы и статистика, 2005 - 320 с.