Таблица 2

             Методы принятия  управленческих решений 

 
 
 
 

               Параллельно необходимо формировать  имидж антикризисного управляющего  как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом. 

             Одним из этапов разработки  плана мероприятий реформирования  в области управления персоналом  является определение очередности  мероприятий с учетом взаимозависимости  и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива. 

         Каждый этап внедрения программы реформирования  должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации

с руководителями низового звена, поскольку эта категория  в условиях  российских предприятий  показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.  

           После проведения каждого этапа  антикризисной программы необходимо  информировать персонал о достигнутых  результатах, создавать атмосферу  успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.  

         Планирование мероприятий должно  проводиться таким образом, чтобы  перед работниками были поставлены  цели, достижение которых возможно  за достаточно короткий период, результаты достижения  которых,  были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.   

         Продолжительность проведения антикризисных  преобразований в системе управления  персоналом зависит от целого  ряда факторов. К ним можно отнести

глубину необходимых  изменений, степень профессиональной, психологической.  

технической готовности к ним персонала, уровень организации  проведения мероприятий и т. д. Важно  понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Общая характеристика предприятия

    Полное  наименование предприятия – ЗАО  Научно-производственный центр «Электронные технологии». Организационно-правовая форма – Закрытое акционерное общество, учредители – физические лица, зарегистрировано 06 сентября 1999 г. Постановлением Главы г. Челябинска № 1154-п. Юридический и фактический адрес предприятия: г. Челябинск, Копейское шоссе, д.38. Предприятие арендует производственные, складские и офисные площади у Челябинского Механического Завода. Предприятие относится к разряду средних предприятий, на предприятии работает 40 человек. Из них 11 человек трудится в офисе, а остальные на производстве.

  Учредительными документами ЗАО является Устав предприятия, который утвержден на собрании учредителей. Уставной капитал предприятия разделен на равные доли между двумя учредителями, права на которые удостоверены акциями. Уставной капитал ЗАО равен номинальной стоимости акций. На учредительном собрании выбран Генеральный директор и его заместитель, которые и управляют предприятием.

    Миссия  предприятия –  производство мебели для бань, саун, дачной мебели из натуральной древесины и продажа покупателям по приемлемой цене. При организации предприятия основной акцент был уделен производству недорогой, современной и удобной мебели, которая предназначена как для населения, так и для компаний. Ценовой ряд выпускаемой продукции ориентирован на население и фирмы со средним уровнем доходов. Планировалось, что реализация мебели будет осуществляться через торговую сеть, а так же производиться и реализовываться по индивидуальным заказам.

Предприятие имеет  необходимые сертификаты соответствия и гигиенические сертификаты  на выпускаемую продукцию.

1. Организационная структура предпрития

 

     Рациональная  структура управления определяется типом предприятия, его масштабом  и характеристиками. В настоящее время структура предприятия имеет вид (см. рис.1).

Структуру предприятия  я бы характеризовала как линейно-функциональную. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Два высших руководителя: Генеральный директор и Заместитель Генерального Директора поделили сферу управления. У Генерального директора в подчинении финансы и сбыт, а у заместителя генерального директора снабжение и производство. Такой тип управление имеет свои плюсы и минусы. Плюс – это то что:

1. более четко прослеживается ответственность,
2. специализация подразделений,
3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции,
4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов,
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минус:

1. тенденции к чрезмерной централизации и риск нездорового соперничества между подразделениями,
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами,
3. длительная процедура принятия решений.

Рис. 1. Структура ЗАО НПЦ «Электронные технологии»

 

 

Анализ кадрового состава на предприятии 

      Исходные  данные о составе рабочих на промышленном предприятии представлены на рисунке 1.

      Произведём  группировку по стажу, разряду и  профессии работников.

1.Первый  группировочный признак – стаж. Оптимальное количество групп  по формуле (1.1):

n = 1+3,322*lg30 = 6.

      Величина  интервала находится по формуле (1.4):

h = (19-0,8)/6 = 3

                                                      Таблица 3. 

   Группировка работников предприятия по стажу 

 
 

      Согласно  результатам полученной группировки  подавляющее большинство работников составляют работники со стажем до 5 лет (37%),средний стаж этих работников 3,3 года, по 20%  составляют работники со стажем 8-11 лет и 11-14 лет. Работники с высоким стажем работы (от 14 лет и больше) составляют всего 14%, что выявляет тенденцию к снижению работников с высоким стажем, следовательно, с большим опытом и более высокой квалификацией. Эту тенденцию подтверждает график (см. рис.2.): 

Гистограмма распределения работников по стажу

Рис. 2. 

2.Второй группировочный  признак – разряд. Число групп  – 6. Результаты группировки представлены в таблице 4.: 
 
 
 

Таблица 4. 

Группировка работников по разряду 

 

      Группировка по разряду свидетельствует о  том, что на данном предприятии персонал среднеквалифицированный, т.к. наблюдается наличие большего количества работников 4 и 5 разрядов чем работников 6 и 7 разрядов (соответственно 54% и 37%). Данные выводы отражены на рис.2.1.:

      

 
 

Рис.2.1. 

3.Третий  группировочный признак – профессия.  Группировка представлена в таблице 5.: 
 
 
 

Таблица 5. 

Распределение работников по профессии