Управление персоналом предприятия в условиях кризиса

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;
2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);
3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;
4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;
5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;
6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль этой фазы реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия. Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Заключение 

      В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

     Каждый  кризис – уникальное событие, а эффективное  управление требует учета как  внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде.

      Механизм  стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

     Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

       1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

     2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

     3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако у него нет  средств для воздействия на  эту ситуацию.

     4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет  удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

     5. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

     – инициирование изменений, обновления, прогресса;

     – ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

     – мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;

     – формирование у участников конфликта  чувства сопричастности принятому  в результате этого конфликта  решению, что облегчает его реализацию;

     – стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

     – побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных  решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;

     – развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

     – разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

     – преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия  и развитие индивидуальности;

     – выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;

     – усиление групповой сплоченности в  случае возникновения межгрупповых конфликтов.

      Список используемой литературы 

1. Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.:Инфра-М, 2004.
2. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.
3. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2002.
4. Антикризисный менеджмент / Ассоц. авт. и изд. "Тандем"; Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Экмос, 2003.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.
6. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 73-84.
7. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.
8. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие – М.: Дело, 2004.
9. Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовке специалистов по антикризисному управлению предприятием // Управление персоналом. - 2005. - № 8. - С. 55-57.
10. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2004. - 469 с.
11. Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ЭКМОС, 2005.
12. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях: У 677 Учебное пособие / Под ред. О.А Новаковской. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. – 316с.