Управление персоналом на предприятии в современных условиях

    Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Характеристика методов деловой оценки персонала. Чем определяется выбор конкретного метода? Взаимосвязь оценки персонала с основными кадровыми технологиями. 

   Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. 

   Цели:

1) поддержание  требуемого уровня производственной отдачи работника;

2)стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль  со стороны руководства за  качеством труда подчиненных;

4)стимулирование  принятия правильных решений  о повышении, переводе и увольнении  работников;

5)решение  вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая  корректировка всей работы с  кадрами. 

   Основные задачи:

1)выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка  возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3)определение  степени соответствия заданным  критериям оплаты труда и установление  ее величины. 

   Дополнительные задачи:

1)установление  обратной связи с сотрудником  по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2)удовлетворение  потребности сотрудника в оценке  собственного труда и качественных  характеристик.

   Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. 

   Виды деловой оценки:

1) оценка  кандидатов на вакантную должность;

2)текущая  периодическая оценка сотрудников  организации.

   Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных;  наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование. 

   Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

     При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

 

             Показатель: соблюдение установленных сроков

       

      

                 1               2               3                4                  5

     1.редко 2. часто 3.не соблюдается в основном 4. с некоторыми 5.всегда 

     Этот  метод, напоминающий собой систему  школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании  метода градации, используют другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал

     с описанием количественной оценки. При  этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

     Качество  данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

     2. Следующим методом оценки является  метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. 
 

   Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам:

1)оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2)анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов. 

   Качественная система деловой оценки работников является основой отбора кандидатов на повышение. Значительная часть требуемых данных может быть получена на основе обычной кадровой статистики. Образование, опыт, способности, возможности, скорость творческого роста - эти и другие сведения о работниках, претендующих на повышение, должны регулярно собираться и анализироваться кадровыми службами через листки по учету личного состава путем периодического анкетирования и интервьюирования в рамках работы по оценке персонала. Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций. 

    Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1)разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации;

2)формирование  оценочной комиссии с привлечением  непосредственного руководителя  испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3)определение времени и места проведения деловой оценки;

4)установление процедуры подведения итогов оценивания;

5)проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

6)консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. 

   Принципы процедуры деловой оценки:

1)объективность - оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2)надежность - оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3)достоверность  в отношении деятельности - оцениваться  должен реальный уровень владения  навыками, т.е. насколько успешно человек справляется со своим делом;

4)возможность прогнозирования - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексность  - оценивается не только каждый  из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6)процесс  оценивания и критерии оценки  должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцениваемыми;

7)проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию,

  Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидата при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Линейный руководитель вместе со специалистами

кадровых  служб готовит материалы о  кандидатах на замещение должности, обосновывает свой выбор и отстаивает свою точку зрения при рассмотрении кандидатур. Информация о деловых и личностных качествах кандидата может поступать также на основе рационально функционирующей кадровой статистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, из материалов социологических обследований, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе.

    Результат оценки должны служить основанием для продвижения и перемещения кадров. 

     Показатели деловой оценки могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

    Группы показателей оценки:

1) результативность  труда;

2)профессиональное  поведение;

3)личностные  качества.

    В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели.

    Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной

количественной  оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п.

    Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). 

 

   Правила использования показателей:

1)не  отдавать явного предпочтения  какому-то одному показателю и  в целом данной группе показателей,  так как это ведет к пренебрежению  сотрудниками другими, зачастую  не менее важными, аспектами  деятельности;