Управление конфликтами в организации

ify">     Конфликтам  способствуют также некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Например, особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой менеджеры разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

     Различия  в целях:

     Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал.

     Различия  в восприятии и  ценностях:

     Восприятие  людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей отделов сбыта, кадров и связей с общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

     Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах - между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

     Различия  в личном стиле  и жизненном опыте:

     Различия  в личном стиле и жизненном  опыте часто приводят к конфликтам. Вам, конечно, приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтов. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений

     Неэффективные коммуникации:

     Неэффективные коммуникации - часто и причина, и  следствие конфликта. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если менеджмент не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности индивидуумов и подразделений и конфликтующие между собой требования к персоналу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Модель  конфликтного процесса

 

     На  рис.  1.  представлена модель связанного с  управленческой ситуацией конфликта как процесса.  Из нее видно, что существование одного или  более  источников  конфликта  увеличивает  возможность конфликтных ситуаций в процессе управления.  Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так,  чтобы  не допустить его возникновения.  Это происходит в том случае,  когда люди понимают,  что потенциальные выгоды участия  в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".

     Однако  во многих ситуациях  человек  будет  реагировать  так, чтобы не  дать  другим добиться желаемой цели.  Настоящий  конфликт 

 

Рис. 1. Модель конфликта как процесса [1].

часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника,  что  "вот почему он не прав,  а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других  принять  его точку зрения  или  заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,  вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.

     Следующая стадия  конфликта как процесса - это управление им. Этот вопрос подробно рассматривается во второй главе  реферата. 

Функциональные  последствия конфликта. 

     1. Проблема может быть решена таким путем,  который  приемлем для  всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим  

фактором. Это  устранить или сведет к  минимуму трудности в осуществлении  решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность поступать против воли.

     2. Стороны будут больше расположены  к сотрудничеству,  а не к  антагонизму в будущих ситуациях  чреватых конфликтами.

     3. Конфликт может уменьшить возможности  синдрома  покорности, когда подчиненные  не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

     4. Через конфликт члены группы  могут  проработать  возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться. 

Дисфункциональные последствия конфликта. 

     1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

     2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

     3. Сильная преданность своей группе  и  больше  непродуктивной

конкуренции с другими группами.

     4. Представление о другой стороне  как о "враге";  представление  о  своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны,

как об отрицательных.

     5. Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими

сторонами.

     6. Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

     7. Смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной  проблемы. 
 
 

5. Управление  конфликтами

 
 

  Структурные методы  разрешения конфликта

     При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

     Различают структурные (организационные) и межличностные  способы управления конфликтным взаимодействием.

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ:

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ  И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

  Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ:

 Установление  общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.