В деятельности кружков качества за последнее  время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли  производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество”  и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.[6,c.96]

     Кружки  качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих  сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет  лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются  в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом”. Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

     В основной своей массе рабочие  откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

     Одной из основных особенностей японского  менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с “гладкостью” функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

     Японская  фирма складывается из множества  малых групп. Всюду есть старший  и младшие, на каждом, даже самом  маленьком участке фронта труда  в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры, “гири”, “он”.

     “Он”  переживается японцами в виде чувства  взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем, кто когда-либо оказал помощь.[5,c.75] В японской фирме “он” регулирует отношения по вертикали: старшему предписывает быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а подчиненному – умерять свой пыл и чаще благодарить старшего.

     Японцы  выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила  давно проникли во все поры японского  общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество  в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия  повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства.

     Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и  добиться ее процветания. Перенесение  этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства – глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками  и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальными нормами.[10,c.63]

     На  японских предприятиях функционируют  рабочие группы по  4-6 человек  и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное – солидарность членов группы.[12,c.50]

     Во  имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в  угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

     Коллективные  действия дают выход многим дремлющим  задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко  убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”.[10,c.91]

     Выводы  по второй главе:

1. Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

2. Японская  система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

3. В Японии постоянно стремятся повышать уровень  сознательности рабочих. 
   Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Подводя итоги вышеизложенному материалу  курсовой работы подведем некоторые итоги.

     Япония - маленькая страна. Плотность населения  высока. Ресурсы ограничены. Природные  катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство  необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что  их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса.

     Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

     Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру.

     Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

     В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

     Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

     Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности.

     Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

     В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

     Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием  стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать. 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент – СПб, Политехника, 2001г.
2. Каору, И. Японские методы управления качеством: /Экономика/. – М., 1988- 211с.
3. Матрусова, Т.Н.,  Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М., Наука , 1992- 151с.
4. Пшенников, В.В., Японский менеджмент: /27 уроков для нас/.- М., изд. «Япония сегодня» – 1997- 86с.
5. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., Дело, 2000- 704 с.
6. Татарников, Е.А. Управление персоналом: Уч. Пособие/ Е.А. Татарников. – М.: РИОР, 2006. – 379с.
7. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством: /Экономика/ – М., 1988- 143с.
8. Семенова, И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000-– 222 с.
9. Вахрушев, В. Принципы японского управления., – М.,1992- 173с.
10. Пронников, В. А.,Ладоноа. И. Д.: Японцы.: – М.,1996- 209с.
11. Цимицов, И. С. Управление по-японски за пределами Японии: //Мировая экономика и международные отношения./- 1991.-№ 8. с. 9-20
12. Старобинский, Э. Менеджмент в Японии. Учебник / Управление персоналом./- М., 1997.- № 5. с. 15-21
13. Нарткоут Паркинсон, Ростомдгин, М. К., Сапри, С. А.: /Эти невероятные японцы./ – М.:1992- 184с.
14. Хироси Хазама. История управления трудом в Японии.- Лондон, 1997 - 97 с.