Управленческое решение как организационный процесс

Характерные наборы приемов эвристических методов

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,

Набор 1

Обобщение задачи;

Конкретизация задачи;

Формулирование обратной задачи;

Включение в другую структуру;

Критика очевидных решений;

Поиск привнесенных условий;

Движение от конца к началу;

Сближение данных и цели;

Перекодирование текста в модель;

Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

Анализ условий анализ конфликта;

Выдвижение любых идей;

Переструктурирование.

Набор 2

Включение в другую структуру;

Выдвижение противоположных гипотез;

Перерыв в решении нескольких задач;

Вживание в образ явлений задачи;

Регуляция уровня уверенности в себе;

Движение от общих целей к частным;

Символическая запись условий;

Определение области поиска неизвестного;

Включение в деятельность;

Введение дополнительных элементов или отношений;

Деление задачи на части;

Выделение доминирующих целей;

Подведение под логические категории;

Подведение под диалектические категории;

Резонанс;

Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

3.Количественные методы принятия  решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование  – позволяет вводить дополнительные  переменные в процессе решения  задач;

- вероятностные и статистические  модели – реализуются в методах  теории массового обслуживания;

- теорию игр – моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать  несовпадение интересов различных  подразделений;

- имитационные модели  – позволяют экспериментально  проверить реализацию решений, изменить  исходные предпосылки, уточнить  требования к ним.

 

Пути совершенствования процесса принятия управленческих решений

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

проверка результатов.

Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.

Первый прием таков. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть.  Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик.

Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели – во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс  достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы – модернизацию технологий.

Выявление альтернатив – это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы  добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” — спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие  управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, в завершении работы,  хотелось бы отметить основные моменты:

1. Импульсом управленческого  решения является необходимость  ликвидации, снижения актуальности  или решения проблемы, т.е. приближение  в будущем реальных параметров  объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

2. Для решения проблемы  необходимо ответить на следующие  вопросы: что делать (объект)? как  делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком  количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

3. Основные требования  к качеству информации для  принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая  корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

4. К основным параметрам  качества управленческих решений  следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической  модели фактическим данным.

5. К основным условиям  обеспечения высокого качества  и эффективности управленческих  решений относятся: применение к  разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических  законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного  анализа, прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования, построение  дерева целей, обеспечение сопоставимости  альтернативных вариантов, многовариантность  решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного  решения, наличие механизма реализации  решения.

В заключение работы хотелось бы отметить высокую важность правильного и своевременного принятия управленческого решения, а также актуальность данной проблемы в наше время.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Балдин К.В. Риск-менеджмент: учебник для вузов, 2006 г. – 368 с.
2. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений, - Кронус, 2007 г.
3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2000 г. - 336 с.
4. Колпаков В.М.  Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2000 г.- 360 с.
5. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений, 2004 г. – 504 с.
6. Мескон М , Альберт М, Хедоури Ф. «Основы менеджмента»-М. «Дело», 2003 г. – 512 с.
7. Полукаров В. Л. Основы менеджмента, 2008 г. – 244 с.
8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. – 407 с.
9. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов.– М. Юнити, 2001 г. – 264 с.
10. Хохлов Н.В. Управление риском: учебное пособие для вузов, 2001 г. – 239с.
11. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решения, - БХВ - Петербург, 2005 г.
12. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов/ Под редакцией профессора М.И. Баканова – М: ЮНИТИ – ДАНА,     2003 г. – 686 стр.