Управленческое консультирование: понятие и принципы

- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

- недовольство неожиданными  крупными переменами;

- страх перед неудачей, неуверенность в себе;

- недовольство нарушениями  установленного, отработанного годами порядка;

- отсутствие доверия и  лицу, осуществляющему изменения.

Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

       Основные методы изменений:

а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;

б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

       Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

       Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

       Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

       Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:

- принятие необходимого темпа изменений;

- изменения проводить  на основе творческой активности  людей;

- озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на текущий момент;

- введение финансовых  вознаграждений за новаторство  и творчество.

Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

 

 

 

1.3. Качество консультационных  услуг: научно – методический  подход.

 

       В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

       Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

       Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

       Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

       Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

       Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

• создание объединенных команд консультантов из различных организаций
• открытая публикация результатов с освещением методов
• создание «фондов» методов
• привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

       Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

 

 

 

 

Глава 3. Современные проблемы и инновации в консалтинге

3.1. Проблемы управленческого  консалтинга

 

       Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними.

       Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

       Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.

• диагностическое интервью;

• анализ управленческих решений,

• наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.

       По специальной методике было проведено диагностическое интервью с 12 руководящими работниками. Среди прочих результатов, составлен «Список проблем фирмы»

       Список  проблем:

1. Подразделения больше  работают на себя, чем на фирму.

2.Напряженность в личных  отношениях руководителей подразделений мешает их сотрудничеству.

3. Даже нужные и важные  решения часто не выполняются, и за это никто не несет  ответственности.

4. Несогласованность и  непоследовательность управленческих  решений на общефирменном уровне.

5. Продавать можем намного  больше, но денег на закупки  не хватает.

6. Емкость сбытовых каналов  сдерживает оборот в конце сезонов.

7. Управление и организация  бизнеса не успевают за его  ростом.

8. Управленческие решения  недостаточно оперативны, опаздывают.

9. Слабая работа по  маркетингу привела к серьезным ошибкам в ассортименте.

10. Мы неповоротливы из-за  множества бюрократических процедур.

11. Излишний либерализм  — легко прощаются серьезные ошибки.

12. Несоблюдение графика  поставок во многом вызвано  субъективными причинами (низкая  ответственность, слабая согласованность  и т.д.).

13. Неопределенность в  распределении обязанностей приводит к неразберихе.

14. Достижения работников  и подразделений редко оцениваются  руководством, что снижает их  активность.

15. Фирма не имеет четкой  стратегии развития, а руководители  подразделений — ясных и согласованных ориентиров для своих действий.

16. На фирме не сложилась  единая управленческая команда, отсюда разнобой в действиях руководства.

       Структура полученного таким образом «проблемного поля» рассматривается ниже.

       Сильные  стороны организации

       К ним прежде всего следует отнести:

• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;

• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;

• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.

       Группировки проблем.

       Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития. Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубокую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организационных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго.

       Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.

       Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса (одним из двух учредителей)[1]. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам:

• до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак;

• в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы (само возникновение ее заслуживает высокой оценки!) среди многих ценных разработок по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы — дилеры;

• на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях (увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч.), но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.

       Иначе говоря, для фирмы характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.

       Основные угрозы.

       По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так:

 

а) Отрыв от рынка. Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентной ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей. В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна. Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости. Кроме того, они в какой-то мере «глушат» рыночные сигналы из регионов.

       Все это снижает чувствительность фирмы к «дыханию» рынка. Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки.

б) Дезинтеграция фирмы. Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны: внутри руководящей группы, между подразделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.

       Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наиболее верных и важных из них.