Управленческая компетентность менеджера по туризму

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ГОУВПО «УДМУРТСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему «Управленческая компетентность

менеджера по туризму»

 

 

 

 

 

 

Студентки ИСК,

5 курс, гр. ЗС-230500-52(К)                                                                  М.В. Орехова

Руководитель:                                                                                        Л.В. Акатьева 

 

 

 

 

 

 

Ижевск 2012     

СОДЕРЖАНИЕ

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ.................................................  4

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ТУРИЗ-

МУ..............................................................................................................................  6

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………. 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ

 

В мире работы и менеджмента  «компетенция» составляет важнейший  аспект работы человека в коллективе.

По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений).

Компетенция – это  основная особенность человека, которая  позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать  в определенной ситуации на высшем уровне.  Компетенция показывает, как определить, оценить, разработать, достичь результата и т.д. Некоторые желаемые характеристики, или компетенции легко определить, измерить и разработать. Однако, многие из них представляют в этом сложность. Но даже в этих проблемных областях очевидно, что деятельность одних людей эффективнее деятельности других. Компетенция занимается анализом причин, по которым деятельность человека становится более эффективной, и перечисляет все составляющие факторы.

Компетенция — предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия).

Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций. Многообразие подходов к понятию «управленческая компетенция» обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

МЕНЕДЖЕРА ПО ТУРИЗМУ

 

Управление персоналом — это  комплексное, целенаправленное воздействие  на коллектив с целью обеспечения  оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект — определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект — это  руководство предприятием, а, следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. Ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Несмотря на то, что менеджеры  туристских организаций играют разнообразные роли, необходимо выделить главные из них — те, которые решают все менеджеры, независимо от типа их туристской организации и видов обслуживаемых ими путешественников.

Во-первых, это выполнение функций по подготовке, принятию и  реализации управленческих решений. Право принятия решений (в рамках своей компетентности) имеет только менеджер. Это главная его функция. Менеджер наделен правом принимать управленческие решения, он же несет и ответственность за их последствия.

Во-вторых, это информационная роль менеджера, поскольку для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления туризмом. От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, в большой мере зависит и результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает  в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Менеджер — это  та личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных  условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллективом.

Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел  выполнить решение, принятое менеджером, — свидетельство того, что у такого лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение  проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. В его управленческой деятельности на первом плане должна быть ориентация на человека, что особенно важно для туристской индустрии (система «человек-человек»).

Чтобы подчиненные шли за своим  лидером, он должен понимать своих последователей, а они — понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к такой деятельности.

Навыки и способности менеджера  эффективно управлять.

На эффективность управления влияют:

• умение определить темперамент и характер подчиненных;
• умение управлять собой;
• умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
• умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов.

Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в  этой связи представляет собой концепция  ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность  развивать и повышать эффективность  своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны, что и является для менеджеров ограничением. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В связи с этим выделяются следующие  потенциальные ограничения в деятельности руководителя:

Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять  собой и общаться с подчиненными как с уникальным и бесценным  ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки), ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми.

Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать  великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности  в личных целях, но есть и такие, кто  проявляет необыкновенную собранность  и сосредоточенность. Менеджер, не способный  определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен этой нечеткостью.

Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется  не только постоянной учебой, но и умением  внедрить в практику полученные знания.

Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера — это способность  быстро и правильно принимать  решения. Решение проблем никогда  не бывает простым делом, но соответствующие  навыки могут быть в значительной степени развиты.

Отсутствие творчества в работе. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведется поиск путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности  играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Непонимание специфики  управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех  пор, пока руководители не оценят эффективности своего управления другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Низкие организаторские  способности (неспособность руководить). Аритмия трудового процесса и  неэффективность применяемых методов  работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности  от трудовой деятельности и, соответственно, работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой эффективности.

Неумение формировать  коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную.

Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют  различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

Развитие коллектива — процесс постоянный. Этот процесс продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Вполне очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие — медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, если менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.