Требования, предъявляемые к целям

    Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в  частности на движение продукции  в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; состояние незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

    Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.

      Этапы контроля

    Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

    На  первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.д.).

    К нормативам предъявляют следующие  требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

    Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.

    На  втором этапе создается модель системы управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий — так называемые «точки контроля».

    Третий  этап заключается в получении  информации о реально достигнутых  результатах и сопоставлении  ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются  ли отклонения от стандартов, находятся  ли они в допустимых пределах и  не пора ли осуществлять корректирующие действия.

    Измерения — самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

    Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять  принимать обоснованные решения  о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками  этой информации служат постоянные целевые  наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

    При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией  людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных организациях создают специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.

    Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности нужно избегать, сразу же определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректировки следует включать только при реальной опасности.

    На  практике используют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй — изменение стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

    97. Расскажите о стратегии  выживания.

    Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому  в условиях реализации стратегии  выживания происходит жесткая централизация  управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер  на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы :

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга

Библиографический список:

  1. Пиличев Н. А. Управление агропромышленным производством. — М.:Колос, 2000. — 296 с. (Учебники и учебные пособия для студентов высш. учеб. заведений).

  2. Менеджмент в АПК /Ю. Б. Королев, В. Д. Коротнев, Г. Н. Кочетова и др. — М.: КолосС, 2007. — 424 е.: ил. — (Учебники и учеб. пособия для студентов высш. учеб. заве¬дений).

3. Лапшина Г.В., Мансурова З.Г. Учебно-методический комплекс по курсу «Менеджмент»