Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Марта 2014 в 21:28, контрольная работа
Результатом процесса планирования считается система планов. План содержит в себе ключевые показатели деятельности организации, которые необходимо достичь к завершению планового периода. По сути, план - это комплекс инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую любая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие компоненты.
1) Стратегический план (генеральный план организации) часто составляется на 5 лет вперед.
2) Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой для формирования данных планов можно считать план развития организации [3, c.117].
Рис. 3. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 3).
Таблица 3
Типы несбалансированного портфеля
Основные проблемы |
Типичные симптомы |
Типичные коррективы |
Слишком много «проигрывающих» |
Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост |
Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей |
Слишком много «знаков вопроса» |
Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль |
Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса |
Слишком много «производителей прибыли» |
Неадекватный рост Излишние финансовые потоки |
Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» |
Слишком много развивающихся «победителей» |
Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль |
Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли» |
Преимущества матрицы McKinsey:
- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;
- большее число стратегически важных переменных;
- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);
- матрица указывает направления движения ресурсов.
Недостатки матрицы McKinsey:
- матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;
- менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;
- определенная статика отображения рыночного положения СЗХ [1, c.119].
Применение матрицы GE/McKinsey:
Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.
Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов
Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно - методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 248 с.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. -- 2-е изд. испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 400 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 296с.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - М.: ООО «Новое знание», 2008. - 635 с.
5. «Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 2008.- 348с.
Информация о работе Типы внутриорганизационных планов по различным признакам