Теория управления

Организация на предприятии комнат релаксации (отдыха), куда, к примеру, люди могут прийти на 10-15 минут и посидеть в тишине и покое пока, например, кто-то делает перекур. Люди, работая вместе, создают себе условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация: это расширение понятия «специализация» в рамках конкретно взятого предприятия. В рамках дифференциации необходимо сделать упор на внешнюю ориентацию компании, на неформальность и неопределенность.

Следует уделять большее внимание определению «уникального» места нового сотрудника в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование потенциала корпоративной культуры на предприятии: менеджер по кадрам должен уделять достаточно много времени о традициях и принятом укладе в организации.

Адаптация: (должна быть направлена на развитие коллективизма и уменьшение дистанции власти) эта отлаженная функция культуры управления обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: стабильность и гибкость (залогом стабильности деятельности предприятия является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных): технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом организационной культуры. Использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Идентификация с основными организационными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Для смягчения стиля руководства и его демократизации можно предпринять следующие меры:

1. нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который будет включать правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» предприятия);
2. Необходимо создать стандарт информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
3. Необходимо разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха»:

• совместные выезды на природу,

• культурная программа: походы в театр,
• совместные банкеты.

Названные программы отдыха могут способствовать сплочению коллектива, поддержанию «здорового» корпоративного климата и налаживанию взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой организационных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения организационных ценностей.

 

Заключение

Термин «культура управления» можно определить комплексную, характеристику управленческого труда, которая отражает его специфические особенности.

Культура управления  - это совокупность достижений в организации и осуществлении процесса управления, организации управленческого труда, использовании техники управления, рациональная организация труда аппарата управления, усиление роли культурного элемента в нём.

Культура управления основана на ряде специфических принципов: системности, комплексности,   националистичности, историзма, научности, ориентации на ценности, сценарности и эффективности.

Конкретные условия формирования культуры управления определяются характером и уровнем общественного развития, структурой общественных отношений и связей, уровнем духовной культуры, знаниями, накопленным опытом управленческого персонала в конкретной организации.

Для исследования культуры управления используются индикаторы, которые характеризуют базовые характеристики процесса управления в данной организации. Базовые характеристики процесса управления описывают его наиболее характерные черты и особенности, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры управления в различных организациях. Результаты проведённой оценки заносятся в  инструментарий, используемый для оценки культуры управления, на основании которого составляется модель культуры управления, присущая исследуемой организации, после чего выносится суждение об оптимальности или неоптимальности, существующей на предприятии культуры управления, и при необходимости разрабатываются направления её корректировки.

Компания «Домостил Плюс» занимается производством металлопластиковых окон с 1995 года. За время, прошедшее с момента основания компании, ООО «Домостил Плюс» превратилось в одно из крупнейших на всем Урале предприятий подобного направления. 

Для анализа культуры управления в ООО «Домостил Плюс», была использована методика анализа, представленная в первой главе курсовой работы. Согласно которой культуру управления в организации можно описать с помощью 6 дуальных пар переменных характеризующих управленческий процесс в организации, а именно:

1. Мягкость - жесткость

2. Дистанция власти малая - большая

3. Коллективизм - индивидуализм

4. Формальность-творчество

5. Ориентация внутренняя - внешняя

6. Стремление к определенности - неопределенности.

Для исследования были проанкетированы сотрудники ООО «Домостил Плюс». В результате были получены следующие данные:

На основании типов культуры управления: семья, бизнес, бюрократия, иерархия была составлена схема профиля культуры управления для ООО «Домостил Плюс», как: «бюрократия-иерархия». Так как ООО «Домостил Плюс» является организацией, работающей с частными клиентами – то есть клиентоориентированной, то её коммерческий успех будет определяться при усилении профиля «бизнес». Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи, что говорит о необходимости корректировки культуры управления в ООО «Домостил Плюс».

В ООО «Домостил Плюс» уделяется внимание различным аспектам управления, но тем не менее, существующая в организации система управления не может быть охарактеризована как оптимальная. проблема заключается в том, что процесс управления в ООО «Домостил Плюс» построен по вертикальному принципу: «сверху-вниз»  - прослеживается жёсткая властная вертикаль управления по линейному принципу.

В существовании таких принципов нет ничего плохого, но было бы значительно лучше, если бы она была построена не на запретах и нормах, а на сознательности работников. А для этого нужно повысить лояльность сотрудников. Сделать это можно и с помощью культуры упралвения. Сформировав оптимальную культуру управления, при которой лояльность сотрудников была бы не только формальной, но и не формальной – можно значительно улучшить показатели деятельности сотрудников.

С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена культуры управления на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Для смягчения стиля руководства и его демократизации можно предпринять следующие меры:

4. нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который будет включать правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» предприятия);

Необходимо создать стандарт информирования персонала Необходимо разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» Названные программы отдыха могут способствовать сплочению коллектива, поддержанию «здорового» корпоративного климата и налаживанию взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 4. - с. 24.
3. Боталова Е.В, Основы менеджмента. Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2011. – 140 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010. – 480 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2011. – 365 с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 345 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 501 с.
8. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
10. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.
11. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. –М: Юрайт, 2012. – 640
12. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2012. – 304 с.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – 347с.
14. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. – М.: Экзамен, 2009. – 320 с.
15. Особенности российского менеджмента// www.inventech.ru/lib/management/management-0059
16. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. – 368 с.

 

 

Приложение 1

№№ п/п	Управляемая культурная переменная	Способ изменения	Влияние на изменение характеристики ОК
1-А. Мягкость
1-А.1.	Руководители выступают в роли наставников и воспитателей подчиненных	Ролевое моделирование, контроль, наставничество, обучение, философия	Полностью симметричное
1-А.2.	Руководители наказывают подчиненных только в исключительных случаях	Правила, ролевое моделирование, контроль	Полностью симметричное
1-А.3.	Поддержка демократического стиля руководства	Ролевое моделирование, контроль, поощрение	Полностью симметричное
1-А.4.	Работнику, допустившему ошибку, предоставляется возможность оправдаться	Правила, ролевое моделирование, контроль	Полностью симметричное
1-А.5.	Поручая работу человеку, заботятся о ее соответствии его способностям и интересам	Ролевое моделирование, контроль, обучение, философия	Частично симметричное
1-А.6	Все конфликты выявляются и по возможности разрешаются	Ролевое моделирование, контроль, коммуникации	Частично симметричное
1-А.7.	Постоянное изучение проблем, интересов и самочувствия работников	Правила, коммуникация, контроль, ролевое моделирование	Несимметричное (2)
2-А. Малая дистанция власти
2-А.1.	Работники могут легко получить доступ к первому руководителю	Правила, ролевое моделирование, ритуалы	Полностью симметричное
2-А.2.	Рядовые работники могут дискутировать со своими руководителями	Ролевое моделирование, контроль, философия	Полностью симметричное
2-А.3.	Исполнители принимают решения самостоятельно	Правила, ролевое моделирование, контроль, поощрение, философия	Полностью симметричное
2-А.4.	Уменьшение различий в положении и льготах работников, занимающих разные должности	Правила, ролевое моделирование, контроль, поощрение, среда	Полностью симметричное
2-А.5.	Руководители чаще принимают решение на местах, чем в своих кабинетах	Ролевое моделирование, правила, контроль, ритуалы	Полностью симметричное
2-А.6.	Предоставление права последней подписи возможно более низкому уровню управление	Правила	Полностью симметричное
3-А. Коллективизм
3-А.1.	Развитие неформальных, дружеских отношений между работниками	Ролевое моделирование, праздники, ритуалы, философия	Полностью симметричное
3-А.2.	Коллектив приходит на помощь к тому, у кого есть проблемы и трудности	Ролевое моделирование, контроль, философия	Полностью симметричное
3-А.3.	Развитие практики коллективного принятия решений	Правила, ролевое моделирование, ритуалы	Частично симметричное
3-А.4.	Развитие бригадных форм организации труда	Правила, поощрение и наказание	Частично симметричное
3-А.5.	Развитие взаимопомощи среди сотрудников	Ролевое моделирование, контроль, поощрение, ритуалы, философия	Полностью симметричное
3-А.6.	Развитие социального контроля за поведением работников	Контроль, философия, коммуникация, поощрение	Полностью симметричное
3-А.7.	Важнейшие вопросы жизни и работы организации обсуждаются на общих собраниях	Правила, ритуалы	Частично симметричное
3-А.8.	За поведение каждого работника отвечает весь коллектив подразделения	Правила, ритуалы, контроль, поощрение и наказание	Полностью симметричное
№№ п/п	Управляемая культурная переменная	Способ изменения	Влияние на изменение характеристики ОК
4-Б. Творчество
4-Б.1.	Наказание работника прежде всего за неэффективность в работе	Правила, контроль, поощрение  и наказание	Полностью симметричное
4-Б.2.	Поиск при возникновении ошибки в работе –источника этой ошибки	Правила, контроль, ролевое моделирование, коммуникация	Частично симметричное
4-Б.3.	Развитие активности и инициативы работников	Ролевое моделирование, коммуникация, контроль, поощрение	Полностью симметричное
4-Б.4.	Поддержка квалифицированных и способных работников	Поощрение и наказание, контроль	Полностью симметричное
4-Б.5.	Поддержка смелых и неожиданных решений	Ролевое моделирование, контроль, поощрение и наказание	Полностью симметричное
4-Б.6.	Использование при принятии решений мнения экспертов, а не начальников	Правила, коммуникации, контроль, ролевое моделирование	Полностью симметричное
4-Б.7.	Превращение процесса обучения в источник повышения эффективности	Контроль, поощрение и наказание, обучение	Несимметричное (1)
4-Б.8.	Установление оплаты труда работников в зависимости от фактически выполненной работы, а не от оклада	Правила, контроль	Частично симметричное
4-Б.9.	Знание всеми членами организации ее краткосрочных и долгосрочных целей	Коммуникация, информация	Несимметричное (2)
4-Б.10.	Введение везде, где это возможно, гибкого рабочего графика	Правила	Полностью симметричное
4-Б.11.	Участие исполнителей в планировании своей работы	Правила, коммуникация	Полностью симметричное
5-Б. Внешняя ориентация
5-Б.1.	Изучение рынка и основных конкурентов	Правила, контроль, коммуникация, информация		Полностью симметричное
5-Б.2	Установление цен в зависимости от цен конкурентов	Правила, контроль, информация		Полностью симметричное
5-Б.3.	Разработка ассортимента продукции в зависимости от спроса	Правила, контроль, коммуникация, информация		Полностью симметричное
5-Б.4	Установление порядка работы, удобного для клиентов	Правила, контроль, коммуникация		Полностью симметричное
5-Б.5.	Забота об имидже организации	Правила, контроль, ролевое моделирование, среда, обучение, коммуникация		Частично симметричное
5-Б.6.	Введение тщательного учета затрат во всех подразделениях и на всех операциях	Правила, контроль, информация, поощрение и наказание		Частично симметричное
6-Б. Стремление к неопределенности
6-Б.1.	Практика выдвижения молодых и перспективных работников	Ролевое моделирование, поощрение и наказание, контроль		Частично симметричное
6-Б.2.	Доступность информации для всех, кто в ней нуждается	Правила, контроль, коммуникация, информация		Полностью симметричное
6-Б.3.	Практика создания временных групп, состоящих из работников разных подразделений	Правила, коммуникация, ритуалы		Полностью симметричное
6-Б.4.	Ориентация работников при получении задания, на поставленные перед ними цели	Ролевое моделирование, контроль, коммуникация, философия, наставничество		Частично симметричное

 

1 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2012. – С. 149

2 Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. – С. 168

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2011. – 365 с.

 

4 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 215

 

5 Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. – М.: Экзамен, 2009. – С. 167

6 Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 208.

 

7 Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2012. – С. 212

 

8 Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – С. 217

 

9 Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 4. - с. 24.