Теоретические основы управления персоналом команды

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее «технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

 

 

 

Заключение

 

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, разработанных для достижения определенных целей в течение заданного времени при установленных ресурсных ограничениях.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции,

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд:

1. Команда проекта (КП).
2. Команда управления проектом (КУП).
3. Команда менеджмента проекта (КМП).

Формирование команды проекта согласно учебнику РМВОК можно назвать созданием открытой, поддерживаемой участниками проекта, эффективной, функциональной, скоординированной группы. Проекты выполняются отдельными служащими, и чем лучше они работают вместе, тем успешнее будет выполнение проекта.

Различают четыре основных подхода к формированию команды проекта:

• Целеполагающий подход.
• Межличностный подход.
• Ролевой подход.
• Проблемно–ориентированный подход.

К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся:

1. Специфика проекта.
2. Организационно-культурная среда.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных  целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов.

Однако основная проблема при создании КМП, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться.

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП.

 

Индивидуальное задание

 

Вариант 6

 

1. Составить сетевой график работ в виде логической последовательности их выполнения и указать длительность каждой из работ:

 

Рисунок 1 – Сетевой график работ

 

2. Рассчитать ранние и поздние сроки наступления событий, ранние и поздние сроки начала и окончания работ, полный и свободный резервы каждой работы (таблица 1):

 

Таблица 1 – Анализ сетевого график работ

Работа (i,j)	Кол-во предшеств. работ	Продолж. tij	Ранние сроки: начало ТijР.Н.	Ранние сроки: окончание tijР.О.	Поздние сроки: начало ТijП.Н.	Поздние сроки: окончание tijП.О.	Резервы времени: полный Rпij	Резервы времени: свободный Rсij
(1,2)	0	5	0	5	0	5	0	0
(1,3)	0	7	0	7	7	14	7	7
(1,4)	0	13	0	13	7	20	7	7
(2,3)	1	9	5	14	5	14	0	0

Продолжение таблицы 1

Работа (i,j)	Кол-во предшеств. работ	Продолж. tij	Ранние сроки: начало ТijР.Н.	Ранние сроки: окончание tijР.О.	Поздние сроки: начало ТijП.Н.	Поздние сроки: окончание tijП.О.	Резервы времени: полный Rпij	Резервы времени: свободный Rсij
(2,5)	1	4	5	9	18	22	13	0
(2,6)	1	7	5	12	19	26	14	14
(3,4)	2	6	14	20	14	20	0	0
(3,6)	2	12	14	26	14	26	0	0
(4,6)	2	6	20	26	20	26	0	0
(5,6)	1	4	9	13	22	26	13	13
(5,9)	1	5	9	14	49	54	40	40
(6,7)	4	10	26	36	26	36	0	0
(6,8)	4	15	26	41	31	46	5	5
(7,8)	1	10	36	46	36	46	0	0
(7,9)	1	3	36	39	51	54	15	15
(8,9)	2	8	46	54	46	54	0	0

 

3. В результате найти и выделить на графике критический путь, определить время, необходимое на выполнение всех работ:

 

Рисунок 2 – Сетевой график работ: критический путь

 

Критический путь: (1,2)(2,3)(3,4)(3,6)(4,6)(6,7)(7,8)(8,9)

Продолжительность критического пути: 54

 

4. Составить диаграмму Гантта:

 

Рисунок 3 – Диаграмма Ганта

 

Список использованных источников

 

1. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2001.
2. Бутов Г.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие / Г.Н. Бутов. – Издательский отдел КФ ВГАВТ, 2010. – 86 с.
3. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2013. - 136 с.
4. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 422 с.
5. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 - 16сентября 1995 г.
6. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма // Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 - 6 июня 1997 г.
7. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта // Директор ИС. – 2001. – №5.
8. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман. - Издательство: Бином. Лаборатория знаний. – 2005. – 261 с.