Теоретические и правовые основы социального партнёрства

Вторая модель социального  партнерства отличается одноуровневостью. Она ограничивается заключением коллективных договоров в основном на уровне предприятий. Эта модель характерна для Канады и США, Японии, ряда стран Латинской Америки.

Объединения предпринимателей, как и профсоюзов, через своих  депутатов стараются оказать  влияние на законодательство, а уже  через него — на отношения между  социальными партнерами.

Третья модель типична  для Центральной Европы (Германия, Австрия и др.). Она может рассматриваться  как промежуточная между первой и второй моделями. В третьей модели главный акцент в социальном партнерстве  ставится на его отраслевом уровне. На уровне же всей страны в целом  совместные соглашения трех сторон не принимаются, дело ограничивается консультациями, и то не вполне обязательными.

Главный переговорный процесс  по этой модели идет в отраслях. Коллективные же договоры на предприятиях, как правило, не заключаются. Предприятия при  этом ориентируются на параметры  отраслевого соглашения и руководствуются  им.

Одной из форм реализации такой модели является так называемое "образцовое" соглашение, которое  создается и заключается в  промышленной отрасли и служит затем  своего рода ориентиром для других. Широко применяется эта модель в  Голландии и Швейцарии.

Модель трипартизма была поддержана и на встрече глав государств по социальному развитию, прошедшей под эгидой ООН в 1995 г. в Копенгагене. Там отмечалось, что социальный прогресс недостижим, если надеяться только на механизм рынка. Главными задачами были названы обеспечение полной занятости, а также борьба с бедностью. Средством для этого названы вложения в "развитие человеческих ресурсов".

Требование защищать интересы трудящихся перед работодателями как  обязанность государства зафиксирована  в целом ряде международных документов. Так, в Социальной хартии, принятой в 1961 г. Советом Европы, подписавшие ее государства, приняли на себя обязательства поддерживать следующие права граждан: на труд, на справедливое вознаграждение, на достойные условия труда и отдых, на объединение и заключение коллективных договоров.

В 1998 г. по инициативе Дании  состоялась интересная международная  конференция по проблемам социального  партнерства, в которой участвовали  более 25 стран Европы, Америки и  Азии. Обсуждалась модель социального  партнерства для обеспечения  социального благосостояния в третьем  тысячелетии. Большое внимание уделялось  новым инициативам по снижению уровня безработицы, повышению занятости  людей с ограниченной дееспособностью, подготовке и переподготовке кадров, а также повышению социальной ответственности предприятий и  компаний. По вопросу о социальной ответственности был предварительно проведен специальный анализ, включавший социологический опрос. Он показал  рост числа тех, кто признает, что  забота о работниках должна лежать в первую очередь на самом предприятии, ибо эти меры влекут за собой рост производительности труда работников, их творческую отдачу, повышение репутации  фирмы и, как следствие, ее прибыльность.

Если первым критерием  классификации социального партнерства  выше рассмотрен уровень переговорных процессов, то вторым критерием классификации социального партнерства в разных странах рассматривается уровень участия работников по представительству их интересов в партнерских отношениях. Здесь тоже выделяются три основные модели.

Модель профсоюзного представительства  характеризуется тем, что профсоюзы  по закону являются представителями  работников, притом часто и той  части работников, которые не являются членами профсоюзов. Эта модель представлена в США, Канаде, Японии, Великобритании, Ирландии и других странах.

Следует отметить, что  в зависимости от особенностей профсоюзов и их поведения эта модель может  рассматриваться в виде подмоделей, когда:

а) профсоюзы ориентированы  на сотрудничество с властью;

 б) профсоюзы нацелены  на конфликтность с государственной  властью.

Модель чистого представительства  работников отличается тем, что трудовой коллектив выбирает своих собственных  представителей в совет (или комитет) предприятия, которые и ведут  переговорный процесс с работодателем. Правда, в основном такой совет (комитет) имеет консультативно-информационные полномочия. Степень обязательности учета мнений совета работодателем должна быть специально определена в коллективном соглашении. Такую модель используют в Испании, Греции, Португалии и некоторых других странах.

Модель смешанного представительства  выделяется тем, что в советы, избираемые трудовым коллективом, включаются также  представители работодателя. Здесь  полномочия совета более широкие, так  как совет может участвовать  в принятии решений на основе консенсуса. Правда, круг вопросов, по которым могут  приниматься решения (трудовой распорядок, охрана труда, условия труда, продолжительность  рабочего времени), должен специально оговариваться законодательством  либо соглашением.

Например, во Франции глава  предприятия по закону обязан ежегодно представлять комитету (совету) доклад о хозяйственном обороте, заработной плате, штатах и их изменениях, об условиях труда. Если же работодатель примет решение  по этим вопросам без консультации с комитетом (советом), оно может  быть аннулировано в судебном порядке. Такая модель характерна также для  Бельгии, Дании, Ирландии и других стран.

Многообразный опыт развития социального партнерства в зарубежных странах Запада подтверждает его  эффективность.

 

 

 

 

3. Практическая  часть

3.1 краткое описание  фирмы.

 

Турфирма «Ласконт»  создана 12 мая 2009 года. В 2009 году в результате консолидации активов ВАО «ПиТор Тур» и объединения ресурсов туроператоров  «Скайвея» и «Ривьеры» был  образован многопрофильный туроператор, специализирующийся на массовом отдыхе - «Ласконт». На сегодняшний день, офисы  компании расположены в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казане, с федеральным  центром в Москве, также имеются  региональные представители в девяти городах России и представительства  на зарубежных курортах.

 Специализируется компания  «Ласконт» на массовом туризме,  семейном и молодежном отдыхе. Всего у нас 5 стран массового  направления: Греция, Турция, Таиланд,  Египет, Индия, а так же есть  страны, индивидуального тура, такие  как Испания, Франция, Австрия,  ОАЭ, Тунис и другие.

Миссия компании «Ласконт» - развитие цивилизованного рынка  туристического бизнеса в России соответствующего международным стандартам. А также предоставление качественного отдыха по доступным ценам.

 

Состав команды компании «Ласконт»:

Генеральный директор –  хозяин туркомпании

Исполнительный директор – все вопросы решает он

Отдел кадров(3 человека) –  занимается персоналом во всех аспектах. Подбор, оценка, адаптация, аттестация, обучение и прочее.

Руководитель направления (2 человек) – дает распоряжения от директора, выставляет планы на продажи каждому  из менеджеров

Менеджер по продажам(6 человек) – работа с клиентами, подбор туров, ведение документов и клиентов с 0 до выплаты денежных средств клиентами

Визовый отдел (3 человека) – обеспечение клиентов документами  для визы, работа с консульствами 

IT – служба (2 человека) – настройка программного обеспечение  всех компьютеров на рабочих  местах, устранение неисправностей

Бухгалтера (3 человека, один из них Главный бухгалтер) – расчет денежных средств, выдача зарплаты каждому  сотруднику, ведение документов, налоги и т.д.

Курьер (1 человек) – доставка туров клиентам, если это требуется

 

 

Система управления:

 

Микроклимат.

В компании дружный коллектив, руководство тесно сотрудничает и общается с сотрудниками. Все  помогают друг другу в работе и  стараются выполнять ее качественно, быстро и сообща.

Моральное и материальное стимулирование труда:

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх  зарплаты, которые стимулируют работника  к повышению квалификации, профессионального  мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей. Важнейшим  направлением материально денежного  стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения  людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при  которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и  каждому воздается по заслугам. Такой  подход требует обеспечения уверенности  в том, что добросовестный труд и  примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и  моральном авторитете работника.

К внутренним элементам  относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

 

Отбор персона:

 

Состоит из 5 основных ступеней:

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При  этом на предприятиях применяются некоторые  общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать  информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт  анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого  типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией  в форме вопросов и ответов. Лучше  всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые  облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи  и специалисты по персоналу разрабатывают  эти тесты на предмет оценки наличия  способностей или склада ума, необходимых  для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами  таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные  тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные  способности, тесты личных качеств  и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций. При подаче заявлений  о приеме на работу кандидаты могут  предоставить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может  стать одним из наиболее объективных  типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов  отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

 

Организация труда:

 

Каждый сотрудник должен заниматься только своей работой

 

3.2 Пример конфликтной  ситуации и способы ее разрешения.

 

Работник постоянно  опаздываете на работу, что вызывает негодование руководства. Ситуация обостряется с каждым днем:

 Причина данного  конфликта: их много, первая - отношение  к работе, вторая - уровень ответственности,  третья - внутренняя неготовность  работника к данной работе  и ли другие внутренние конфликты,  режим труда и т.д. 

Возможные варианты выхода из конфликтной ситуации:

1. Провести беседу с  работником с целью выявления  причины опоздания. 

2. Предложить варианты  выхода из ситуации (сдвинуть  график работы на час позже)

3. Лишение премии.

4. Увольнение с места  работы.

Психологические особенности  личности	Профессии
	Рекомендуемые	Не рекомендуемые	Нейтральные
1	2	3	4
1.Сангвиник.	менеджер, учитель, врач, психолог, воспитатель, организатор, продавец, официант, инженер-технолог
2.Холерик.	товаровед, артист, дипломат, журналист, снабженец, предприниматель, хирург, летчик, диспетчер, водитель, тренер, менеджер, строитель, режиссер
3.Флегматик. .	механик, электрик, инженер, агроном, водитель, научные – ботаник, астроном, физик, математик.
4.Меланхолик	педагог, деятель искусств, художник, швея-модельер, маляр, ветеринарный врач, зоотехник, бухгалтер, специалист по машинописи
5.Интраверт	судмедэксперт или оценщик рисков, электрик, художник, дизайнер, маркетолог, уборщик, садовник, озеленитель, фотограф, логист, портниха
6.Экстраверт	Воспитатель, Менеджер по рекламе, Секретарь, помощник руководителя, Рекрутер, специалист кадровой службы, Гид-переводчик, Корреспондент
7.Амбаверт
8.Аудиал	психолог на телефоне доверия, учителя, манагеры по продажам, экскурсоводы, всяческие дикторы, операторы-диспетчеры, переводчики
9.Визуал	художник, дизайнер, рекламщик.
10.Кинестетик	врач, парикмахер, массажист, ювелир, музыкант, карманник