Теоретические аспекты сущности мотивации персонала

Одной из проблем в системе управления персоналом ООО «Омега» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия.

Также необходимо отметить, что такой показатель как постоянство кадрового состава отражает проблемы мотивации персонала, если для производственного персонала его значение не вызывает беспокойства, то для административного персонала, оно находится на очень низком уровне. Причем основной вклад в низкое значение вносит непостоянство кадрового состава по позициям специалистов по продажам.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить следующие (Таблица 2):

 

Таблица 2 – Причины текучести кадров на предприятии ООО «Омега»

Фактор увольнения	Значимость фактора (в %)
Низкая зарплата	43
Отсутствие перспектив роста	24
Не сложившиеся отношения с руководством	11
Неудобный график работы	6
Неудобное расположение работы	5
Другое	11

 

Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платой и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации  труда в организации, причем основное внимание необходимо уделить персоналу, занятому сбытом продукции.

Таким образом, основные усилия по совершенствованию системы мотивации должны быть направлены на совершенствование системы оплаты труда.

Формально заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако в системе мотивации труда на анализируемом предприятии труд является индивидуальным, а премии выплачиваются по итоговому коллективному результату. Это влечет к не заинтересованности работников в повышении индивидуальных результатов. Получаемый размер премии представляет собой фиксированную надбавку к должностному окладу. Это в какой-то степени стимулирует рост производительности, но в тоже время ограничивает ее.

Таким образом, главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки:

• рост оплаты труда не связан с ростом эффективности;
• действующая система не ориентирована на сотрудничество.
 

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации в ООО «Омега»

 

3.1 Анализ и ранжирование  мотивов сотрудников ООО «Омега»

 

В целях совершенствования мотивации труда работников ООО «Омега», необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, проводить с использованием метода «План Сканлона». [3]

В результате оценки персонала будут определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых  полностью отсутствуют способности  к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие  сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «Омега», огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии ООО «Омега» необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (Таблица 3):

Таблица 3 – Группы мотивов и стимулов в ООО «Омега»

Номер группы	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания
4	Обучение и повышение квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат.
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы.
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.

Продолжение Таблицы 3

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

 

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 4):

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации	Группы мотивов
	1	2	3	4	5	6	7	8
19 баллов	10	5	3	5	4	4	7	2
18 баллов	10	4	3	6	3	5	6	5
17 баллов	10	6	3	7	5	6	5	7
16 баллов	5	8	10	4	4	9	3	6
15 баллов	6	10	9	8	6	8	4	9
14 баллов	7	9	10	6	8	7	6	8
13 баллов	8	7	3	9	10	6	7	5
12 баллов	3	3	10	4	9	4	8	4
11 баллов	4	4	3	3	10	3	4	3
10 баллов	10	4	7	2	7	1	3	3

 

Данное ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов – медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов -  грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов – миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации.

 

3.2 Предложения для формирования системы мотивации на предприятии ООО «Омега»

 

При формировании системы мотивации необходимо учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом.

В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, то на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Вторая часть премии — это процент от валового дохода, заработанного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от уровня рентабельности продаж. Третья часть премии — это бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его величины. Если валовой доход на одного менеджера превышает некоторый уровень, то исходя из итоговой суммы, начисляется премия. Таким образом, менеджеру выгодно закупать/продавать с большей эффективностью.