Теоретические аспекты и анализ совершенствования кадровой политики

   В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.          SWOT анализ позволил сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей, угроз. 
     Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью таблицы (матрицы). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 2.2 

Таблица 2.2

Матрица SWOT.

 
     Благодаря своей простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам. И зачастую, используется устаревшая или ненадежная информация. 
     Для исключения указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие правила:

1. Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. 
2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.  
3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. 
4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.                                                                                                                                                   Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ приведены в таблице №2.3 (приложение 4)

     Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

     В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке;

     SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения;

- планирования реализации стратегий;

- конкурентной разведки. 

Заключение

   В этой курсовой работе была изучена  и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы. Кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом. Правильно сформированная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное  укомплектование кадрами рабочих  и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование  необходимого уровня трудового  потенциала коллектива предприятия  при минимизации затрат;

- стабилизацию  коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование  более высокой мотивации к  высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

   Однако  достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

   В начале работы, в первом разделе  было полностью раскрыто понятие  «кадровая политика», а также  рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее была изучена  практическая часть.

   Во  втором разделе были проанализированы действия.

   В третьем разделе были рассмотрены  пути решения проблем связанных  с реализацией кадровой политики

   Поставленные  во введении задачи были полностью  раскрыты и проанализированы.

   Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы:

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
2. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов – Мн.: ТетраСистемс, 2006
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. – 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005.
4. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер: Питер принт, 2004.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю.      Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.
7. Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004. –
9. Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников. // Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2004.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005..
11. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.
12. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005

14.. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006.

15. Понс  И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003,

16. Фролов  В.П. Кадровая политика - основа  стабильной работы предприятия.Промышленная политика в РФ, 2004.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1. Место  и роль кадровой политики организации¹⁶

Приложение  №2

Таблица 1.1. 

Особенности реализации кадровых процессов