Тайм-менеджмент

НАХОЖДЕНИЕ ЦЕЛЕЙ 

Для того, чтобы  добиться успеха необходимо правильно  выбрать цели. У каждой фирмы, у  каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается  на множество небольших промежуточных  целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели.

Нужно устанавливать  ясные согласованные между собой  цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы  их можно было непосредственно планировать. Четко определенные, зафиксированные  на бумаге цели автоматически приобретают  обязательный характер, побуждают к  постоянному анализу, перепроверке и ревизии. 

СИТУАЦИОННЫЙ  АНАЛИЗ

Представляет  собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и  позволяет выяснить, что следует  поощрять (сильные стороны) и над  чем ещё надо работать (слабые стороны).

Путём анализа  своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для  достижения своих целей он располагает. С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы  избегать действий, которые могут  способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

Помочь в этом может составление баланса своих  крупнейших неудач и поражений и  выделение, следствием отсутствия каких  качеств они были. «Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные  стороны» [4]. 

ФОРМУЛИРОВАНИЕ  ЦЕЛЕЙ

Установка сроков воплощения целей и формулирование желаемых результатов.

Это последняя  ступень при постановки целей, когда  формулируются конкретное практических целей для последующей стадии планирования.

Нельзя брать  на себя слишком много, чтобы не погрязнуть в невыполненных делах. Следует  устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением  долгосрочных глобальных целей. 

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ 

Планирование  призвано обеспечить хозяйское использование  самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может  быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть задач  и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и  структурирование времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных акций и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность  в себе.

Также, как любая  фирма планирует или должна планировать  свою сбытовую и производственную деятельность, каждый человек должен думать и работать, заглядывая в будущее, и не отдаваться во власть течения событий. Нужно  планировать использование времени  для достижения поставленных целей [1, 69].

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в  конечном счете к экономии времени  в целом.

Очевидно, затраты  времени на планирование не могут  бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового  периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование. 

ПРИНЦИПЫ И  ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ 

Чтобы правильно  выполнять свои функции и достичь  своих целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более  поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность задач. Планирование представляет собой проект процессов  труда на предстоящий временной  период.

Основные правила  планирования времени: 

1. Соотношение  (60:40).

Опыт показывает ,что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (на 60%).

События, которые  трудно предусмотреть, отвлекающие  моменты (“поглотители” времени) не могут быть запланированы целиком  без остатка в связи со спецификой работы менеджера, которая заключается в том, что примерно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, т.к. работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности каких-то дел, но при этом стараться сократить количество

“поглотителей”  времени.

2. Сведение задач  воедино – план действий.

Чтобы составить  хороший план расхода времени, важно  всегда иметь представление о  предстоящих делах. Целесообразно  разделить их на долго-, средне- и  краткосрочные задачи, установить их приоритетность и действовать в  соответствии с нею.

3. Регулярность  – системность – последовательность.

Над планами  времени нужно работать регулярно  и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

4. Реалистичное  планирование.

Т.е. планировать  нужно только такой объем задач, с которым менеджер реально может  справиться.

5. Восполнение  потерь времени.

Восполнять потери времени лучше по возможности  сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение  следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

6. Фиксация результатов  вместо действий.

Фиксировать в  планах нужно результаты или цели , а не просто какие-либо действия, чтобы  усилия были изначально направлены непосредственно  на достижение цели. Это поможет  избежать внеплановой деятельности.

7. Установление  временных норм.

Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его  имеется в распоряжении. Поэтому  следует задавать точные временные  нормы, предусматривать в плане  ровно столько времени на то или  иное дело, сколько оно действительно  требует.

8. Срок исполнения.

Чтобы избежать промедления и откладывания дел, следует устанавливать точные сроки  исполнения для всех видов деятельности.

9. Переработка  – перепроверка.

План нужно  постоянно перерабатывать и перепроверять  с точки зрения того, могут ли те или иные задачи быть выполнены  полностью.

10. Согласование  временных планов.

Чтобы успешнее претворять свои планы в жизнь, менеджеру  необходимо согласовывать их с планами  других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег) [4]. 
 

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ 

Как и любое  планирование, планирование времени  ориентируется на соответствующие  долгосрочные цели, которые, в свою очередь, разбиваются на оперативные  частичные цели. Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия можно было распределить во времени.

План жизни  может послужить исходным пунктом  процесса планирования. На его основе выводят долгосрочные цели на ближайшие  годы и составляют план на несколько  лет вперед. Из плана на несколько  лет вперед выводят годовой план, при этом нужно следить за тем, чтобы не заниматься делами, которые  относятся к более поздним  целям. Далее составляется квартальный  план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и цели месячного плана переносятся  из квартального плана истекшего  месяца и учитываются уже с  большей детализацией. Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода и составляется в соответствии с объемом всех дел и задач  и необходимым для их исполнения временем; в нем также надо предусматривать  временные резервы для решения  дополнительно возникающих задач  так, чтобы соблюсти плановые сроки  без стресса и цейтнота.

Дневной план –  это самая последняя и самая  важная ступень в системе планирования времени [4]. 

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДНЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА “АЛЬПЫ”.

Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, т.к. это делает деловую активность более целенаправленной и ориентированной  на следование составленной программе  дня. Письменный план помогает лучше  оценить потребность во времени  и более реалистично планировать резервное время [2, 46].

Реалистичный  план дня должен в идеале включать лишь то, что руководитель хочет  или должен, а также может сделать  в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию поставленных задач больше сил.

Метод “АЛЬПЫ”  состоит из 5 стадий:

1) составление  заданий ( задачи из недельного  плана, расставленные по приоритетности; невыполненное накануне; добавившиеся  дела; сроки, которые надо соблюсти);

2) оценка длительности  акций;

3) резервирование  времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений  по приоритетам и перепоручению;

5) контроль и  перенос несделанного. 

Даже самый  занятой руководитель способен так  приспосабливать свои цели и планы  к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить  выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми  или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца. 

3.3 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 

Принятие решений  предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение  – значит установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей заключаются в  том, что они пытаются сразу выполнить  слишком большой объем работ  и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся  необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая  решать во время рабочего дня множество  разных текущих вопросов, в течение  определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Сознательное установление однозначных  приоритетов, последовательное и системное  выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет : работать только над действительно  важными и необходимыми задачами

- решать вопросы  в соответствии с их неотложностью  концентрироваться на выполнении  только одной задачи укладываться  в установленные сроки исключить  дела, которые могут быть выполнены  другими не оставлять невыполненными  задачи, которые вам действительно  по силам получить больше удовлетворения  от рабочего дня и результатов  работы избежать стрессовых перегрузок [4]. 

Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь  следующими критериями и методами :

Принцип Парето ( соотношение 80:20)

“Внутри данной группы отдельные малые части  обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе”.

Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод  применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что  не следует сразу браться за самые  легкие, интересные или требующие  минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и  важностью [2, 76]. 

Установление  приоритетов с помощью анализа  АБВ.

Техника этого  анализа исходит из опыта, что  доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме  остаются неизменными. С помощью  букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с  их значимостью

(важнейшие, важные  и несущественные(менее важные). Анализ АБВ основывается на  трёх закономерностях:

Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.

На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

Менее важные и  несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%. 

Чтобы применить  анализ АБВ, необходимо следовать следующим  пунктам: составить список всех предстоящих  задач систематизировать их по степени  важности и установить очерёдность  оценить задачи в соответствии с  категориями А,Б,В задачи категории  А руководитель должен выполнять  сам задачи категории Б следует  перепоручить оставшиеся задачи самые  маловажные и подлежат обязательному  перепоручению [4].