SWOT - анализ и его развитие

2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии.

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

- соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

- ценовой концепции;

- продаже товара и его сервисном обслуживании;

- системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т.д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяет сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т.е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

- соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы);

- организация профсоюзного движения на предприятии;

- микроклимат;

- принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия. Это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Управленческий профиль предприятия по И.Ансоффу.

Наименование фактора	Оценка
	Слабость	Центрально	Сила
1. Атрибуты управленческого потенциала - менталитет - власть - компетенция - способности 2. Атрибуты «климата» организации - организационная культура - делегирование ответственности 3. Атрибуты процедуры управления - информационная структура - процедура принятия решений - вознаграждение и материальное стимулирование (схема для управленческого персонала)

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию дает Ф. Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений. Это представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Классификация конкурентной силы.

Название группы	Возможный тип повеления
Доминирование благоприятное	Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное	Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии
Неблагоприятное	Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетворительное	Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное	Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд на будущее

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Второй этап - анализ внутренней среды предприятия, позволяющий идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Результаты представляются в виде сводной таблицы 2.18

Таблица 2.1

Пример представления результатов первых двух этапов SWOT-анализа организации

Примеры сильных сторон ор-	Примеры слабых сторон орга-
ганизации:	низации:
* наличие необходимых фи-	* отсутствие четкой стратегии;
нансовых ресурсов;	* устаревшие производствен-
* умение профессионально	ные мощности;
вести конкурентную борьбу;	* низкая прибыльность;
* статус признанного лидера;	* отсутствие требуемых навы-
* полноценное использование	ков и профессионализма;
производственного и маркетингово-	* наличие проблем управления
го эффектов масштаба и освоения;	операциями;
* наличие собственных техно-	* отставание в НИОКР;
логий;	* слишком узкий продуктовый
* относительно низкие затраты;	ассортимент (линия);
* эффективная реклама;	* неблагоприятный или недос- таточно прочный имидж;
* навыки осуществления про-
дуктовых инноваций;	* слабые каналы сбыта.
* надежный, профессиональ-
ный менеджмент;
* эффективные производст-
венные мощности и т. д.
Примеры возможностей:	Примеры угроз:
* обслуживание дополнитель-	* вхождение на рынок мощного
ных групп потребителей;	конкурента;
* выход на новый рынок или	* рост продаж товаров-
сегмент;	заменителей;
* расширение продуктовой линии	* снижение темпов роста рынка;
с целью удовлетворения большего	* неблагоприятные изменения
числа потребностей клиентов;	в обменных курсах валют;
* связанная диверсификация;	* протекционистские меры, при-
* вертикальная интеграция;	нимаемые правительствами ино-
* падение торговых барьеров,	странных государств, по защите
ограждавших привлекательные	собственных производителей;
международные рынки;	* спад в экономике;
* благодушие и успокоенность	* изменения во вкусах и пред-
конкурентов;	почтениях потребителей;
* увеличение темпов роста	* неблагоприятные демогра-
рынка и др.	фические изменения.

Важно подчеркнуть, что составленный таким образом «стратегический баланс» обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа, поскольку факторы внешней среды подвержены изменениям. Внешние факторы изменяются более динамично, что свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и, соответственно обновления следующих из него выводов.

Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Третий, завершающий этап SWOT-анализа - сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями компании, что позволяет определить способность данной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбрать общую стратегию развития и соответствующих функциональных стратегий нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Таким образом, на третьем этапе проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

- «возможности - сильные стороны» - определение ориентиров стратегического развития;

- «возможности - слабые стороны» - определение ориентиров внутренних преобразований;

- «угрозы - слабые стороны» - выделение существенных ограничений стратегического развития;

- «угрозы - сильные стороны» - выделение потенциальных стратегических преимуществ.

Важная составная часть анализа возможностей и угроз проводится по следующей схеме. Сначала производится экспертная обработка факторов внешней среды по группам факторов. Затем каждый фактор оценивают по двум параметрам - степени его влияния на позицию предприятия и степени вероятности его проявления в определенном временном горизонте. Влияние факторов условно рассматривается либо как внешняя возможность, либо как угроза. В отдельных случаях тот или иной фактор может выступать одновременно и как возможность, и как угроза.9

По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

Таким образом, стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента - достаточно сложный процесс - это факт неоспоримый. Одно из возможных объяснений - состояние неуверенности в правильном выборе его методологии. В ходе проделанной работы дано общее понятие SWOT-анализа, рассмотрены все его составные, отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также были рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа. Изученные нами особенности SWOT-анализа помогли нам лучше освоить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги эффективного управления предприятием.

Как мы выяснили SWOT-анализ - это процесс позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Использование в своей деятельности SWOT-анализа в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором организация двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы.

Анализ общей окружающей среды предусматривает разработку экономических, социальных и технологических прогнозов, необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1 В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. «Стратегический менеджмент» 3-е издание, 2007г. - 158 стр.

2 В.А. Баринов, В.Л. Харченко«Стратегический менеджмент»,2005,стр.98

3 А.К. Семенов «Стратегический менеджмент» практикум, 2003, стр.143