Сутність антикризисного управління

3

ВСТУП

У процесі трансформації економіки в будь-якій державі відбуваються докорінні зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі функціонування господарюючих суб'єктів. Для цього періоду характерні спад обсягів виробництва, зниження фінансової стійкості більшості підприємств, зростання кількості банкрутств.

Слово «криза» походить від грецького слова «crisis», що означає «вирок, рішення по якому-небудь питанню, або в сумнівній ситуації». Також може означати «вихід, рішення конфлікту (до ін. військового)». Але сучасне значення слова найбільш часте застосування знаходить у Гіппократа й лікарів: і криза означає вирішальну фазу розвитку хвороби. У цьому змісті мова заходить про "crisis" тоді, коли хвороба підсилює інтенсивність або переходить в іншу хворобу або взагалі закінчується смертю. Приміром, лаконічне формулювання дане Козеллеком: криза - це «ледь вимірний переломний пункт, при якому рішенням є або смерть, або життя» [6, с.52].

В 17-18 сторіччях поняття криза стала застосовуватися й у відношення до процесів діючих у суспільстві, як те військові, політичні кризи, при цьому використовувалося майже не змінене значення кризи взяте з медицини.

І, нарешті в 19 столітті значення перейшло в економіку. «Класичне» економічне поняття кризи, що сформувалося в той час, означає не бажану й драматичну фазу в капіталістичній економічній системі, що характеризується коливаннями й негативними явищами, перешкодами. У цьому значенні поняття кризи довгий час займав міцне місце в схемі теорій кон’юктур у розвитку економіки.

Історія показує, що макроекономічні кризи (застої, спади економік) проявляються періодично. Кожні 7-11 років виникають кризи середніх циклів. Кожні 3,5 роки - малі цикли, і більші цикли - 50 років.

Один з основоположників теорії циклів Н.Д. Кондратьев довів, фаза великого циклу відображається на ході середніх циклів. При понижуючій тенденції великого циклу всі підсилюючі тенденції середнього циклу будуть послаблятися, а понижуючі - підсилюватися. І навпаки.

Розвиток теорії криз поступово перетворилося в теорію кон'юнктури і її коливань, тому що поняття кризи пов'язане із циклами розвитку. Криза - лише одна з фаз циклу, і його розуміння можливо тільки при вивченні всіх фаз: підйом – депресія (стагнація) - криза - підйом

1 ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

УПРАВЛІННЯ В КРИЗИСНІЙ СИТУАЦІЇ

1.1 Сутність антикризисного управління

Антикризове управління (антикризовий менеджмент) стало одним із самих «популярних» термінів у діловому житті України. В одних випадках під ним розуміють управління фірмою в умовах загальної кризи економіки, в інших – управління фірмою, при загрозі банкрутства, треті ж зв'язують поняття антикризове управління з діяльністю антикризових керуючих у рамках судових процедур банкрутства. Деякі автори вважають, що антикризові заходи варто приймати, коли фінансове становище підприємства на ринку стає вже сумним, а перспектива банкрутства – реальною. Виходячи із цього вони повністю ігнорують діагностику загрози банкрутства на ранніх стадіях її виникнення й акцентують увагу тільки на «лікування» кризи. Інші ж, вважають подібний підхід неприйнятним. Так, наприклад, у своїй книзі «Довідник кризового керуючого» професор Э.А. Уткін писав : «Подібний підхід – це однаково що «ставити віз поперед коня». Головне в антикризовому управлінні – забезпечення умов, коли фінансові труднощі не можуть мати постійний стабільний характер. Мова про банкрутство при такому підході бути не повинна, оскільки повинен бути налагоджений управлінський механізм усунення виникаючих проблем до того, поки вони не прийняли необоротний характер».

Деякі ж автори, навпроти, звертають увагу тільки на заходи щодо діагностики кризи й механізмах банкрутства й абсолютно забувають про методи антикризового управління.

На нашу думку, вірним є системний підхід до антикризового управління, коли антикризове управління розглядається як комплекс заходів від попередньої діагностики кризи до методів по його усуненню й подоланню. Виходячи із цього, найбільш вірним визначенням є визначення антикризового управління, дане професором А.Г. Грязновой у книзі «Антикризовий менеджмент»: «Антикризове управління – така система управління підприємством, що має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки й реалізації на підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти й препомножити ринкові позиції при будь-яких обставинах, при опорі в основному на власні ресурси».

Розглянемо на яких принципах базується система антикризового управління. До числа основних принципів відносяться:

а) рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. З огляду на, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства й пов'язане з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на самих ранніх стадіях з метою своєчасного використання можливостей її нейтралізації.

б) терміновість реагування на кризові явища. Кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але й породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більшими можливостями до відновлення буде розташовувати підприємство.

в) адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів по нейтралізації загрози банкрутства в гнітючій своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. У противному випадку або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство буде нести невиправдано високі видатки.

г) повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства із кризового стану. У боротьбі з загрозою банкрутства підприємство повинне розраховувати винятково на внутрішні фінансові можливості [4, с.262-268].

Перераховані вище принципи є основою організації антикризового управління підприємством.

Тепер торкнемося питання яку роль грає фінансовий менеджмент в антикризовому управлінні. Практично всі перераховані вище автори сходяться в думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент представляє сполучення стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками й знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю за коштами конче потрібно будь-якому підприємству, тим більше знаходячись в стадії кризи. Величезна роль фінансового менеджменту й у діагностиці кризових ситуацій, тому що одним із завдань фінансового менеджменту є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства можливо встановить зачатки кризи на самих ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила велику систему фінансових методів попередньої діагностики й можливого захисту підприємства від банкрутства.

Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища. У глибинних причинах кризи, що вибухнуло, лежить багато різних факторів. Дані фактори можна розділити на дві основні групи:

а) зовнішні (не залежні від діяльності підприємства);

б) внутрішні (залежні від діяльності підприємства).

Зовнішні фактори виникнення кризи можна у свою чергу підрозділити на:

а) Соціально-економічні фактори загального розвитку країни:

1)                 зріст інфляції;

2) нестабільність податкової системи;

3) нестабільність регулюючого законодавства;

4) зниження рівня реальних доходів населення;

5) зріст безробіття.

б) Ринкові фактори:

1) зниження ємності внутрішнього ринку;

2)                 посилення монополізму на ринку;

3)     нестабільність валютного ринку;

4)     зріст пропозиції товарів-субститутів.

в) Інші зовнішні фактори:

1)політична нестабільність;

2)стихійні лиха;

3)погіршення криміногенної ситуації.

Внутрішні фактори виникнення кризи:

Управлінські:

-високий рівень комерційного ризику;

-недостатнє знання кон'юнктури ринку;

-неефективний фінансовий менеджмент;

-погане управління витратами виробництва;

-відсутність гнучкості в управлінні;

-недостатньо якісна система бухгалтерського обліку й звітності.

Виробничі:

-незабезпеченість єдності підприємства як майнового комплексу;

-застарілі й зношені основні фонди;

-низька продуктивність праці;

-високі енерговитрати;

-перевантаженість об'єктами соціальної сфери.

Ринкові:

-низька конкурентоспроможність продукції;

-залежність від обмеженого кола постачальників і покупців.

Звичайно всі перераховані вище фактори можуть лежати в основі кризи підприємства, але більший вплив на стан підприємства надають управлінські фактори. Так, наприклад, слабкий фінансовий і виробничий менеджмент на українських підприємствах привів до того, що по даним Міжвідомчої комісії, якою було проведене дослідження фінансового стану українських підприємств, виявлено, що створилася специфічна, невідома світової цивілізації ситуація, що базується на трьох факторах. Перший – це низький рівень грошового компонента в розрахунках. Гроші ледь становлять третину у всіх розрахунках, інші проводяться в негрошовій формі. Другий фактор – надзвичайне обтяження боргами. Обсяг боргів українських підприємств наблизився до обсягу їхнього річного виторгу. Це значить, що середній строк розрахунку по боргах – більше року. Світової цивілізації такий борговий тягар невідомий. Третій фактор – специфічна обставина, що доповнює цю несприятливу картину, – це низька продуктивність праці.

Саме неефективність управління варто віднести до найбільш характерній для сучасних підприємств проблемі, що перешкоджає їхньому ефективному функціонуванню в умовах сформованих ринкових відносин. Ця проблема обумовлена наступними факторами.

Відсутністю стратегії в діяльності підприємства й орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньостроковим і довгостроковим.

Низька кваліфікація й недосвідченість менеджерів.

Низький рівень відповідальності керівників підприємства перед власниками за наслідки прийнятих рішень, за схоронність і ефективне використання майна підприємства, а також за хазяйновиті-господарчі-фінансово-господарські результати його діяльності.

Боротьба підприємств за виживання в кризових умовах зажадає взаємозв'язки організаційних, правових, фінансових і управлінських аспектів.

Отже, можна зробити наступний висновок, що незважаючи на різноманіття факторів, які можуть привести до кризи на підприємстві в більшості випадків такими факторами є недоліки управління [4, с.301-324].

1.2 Система антикризового управління, його роль у управлінні

підприємством у господарському механізмі

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли його фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, що змінюється співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються людина, її потреби й інтереси.

Управління соціально-економічною системою в певній мері повинне бути завжди антикризовим.

В антикризовому управлінні поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, мер по зниженню негативних наслідків кризи й використання його факторів для наступного розвитку.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати й знаходити шляхи виходу із критичних ситуацій, концентрувати зусилля на рішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоріччями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій.

Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, його здоров'ю, змушує шукати й знаходити нові кошти антикризового управління, до якого ставиться й прийняття рішень про зміну технології. Так, атомна енергетика - область діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут антикризове управління виражається в необхідності підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцненні дисципліни, пошуку нових технологій та ін.

Проблематика антикризового управління велика й різноманітна. Сукупність проблем можна представити чотирма групами (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Проблематика антикризового управління

Перша група проблем включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це непроста справа - вчасно побачити настання кризи, виявити його перші ознаки, зрозуміти його характер. Від цього залежить запобігання кризи. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризи треба побудувати й запустити в дію. І це теж проблема управління.

Друга група проблем антикризового управління пов'язана із ключовими сферами життєдіяльності організації. Це насамперед методологічні проблеми її життєдіяльності. У процесі їхнього рішення формулюються місія й ціль управління, визначаються шляхи, кошти й методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікованості виробництва або проведення конверсії.

Проблематику антикризового управління можна представити й у диференціації технологій управління (третя група проблем). Вона включає в самому загальному виді проблеми прогнозування криз і варіантів поводження соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації й розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу й оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. У цій же групі можна розглядати й проблеми розробки інноваційних стратегій, які сприяють виводу організації із кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію й селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації. Не можна упускати зі структури антикризового управління й проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства й санації підприємств.

Антикризове управління складом своїх типових проблем відображає та обставина, що воно є особливим типом управління, що володіє як загальними для управління рисами, так і специфічними характеристиками.

Однієї з характеристик усякого управління є його предмет. В узагальненому поданні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Управління організацією - це управління спільною діяльністю людей. Ця діяльність складається з безлічі проблем, які так чи інакше дозволяються самою цією діяльністю або в процесі її. Тому предмет управління при більш конкретному його розгляді можна представити як сукупність проблематики діяльності людини. Саме в такий спосіб виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент і ін.

Антикризове управління має предмет впливу - проблеми й передбачувані й реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, наступ кризи.

Будь-яке управління в певній мері повинне бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

-кризи можна передбачати, очікувати й викликати;

-кризи в певній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

-до криз можна й необхідно готуватися;

-кризи можна зм'якшувати;

-управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду;

-кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

-управління процесами виходу із кризи здатно прискорювати ці процеси й мінімізувати їхні наслідки.

Кризи різні й управління ними може бути різним. Це різноманіття крім іншого проявляється в системі й процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління.

Система антикризового управління повинна мати особливі властивості. Головними з них є:

-гнучкість і адаптивність, які найчастіше властиві матричним структурам управління;

-схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, упевненості;

-диверсифікованість управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління в складних ситуаціях;

-зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на виникаючі проблеми;

-посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля й більш ефективно використовувати потенціал компетенції.

Антикризове управління має особливості в частині його процесів і технологій. Головними з них є:

-мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм;

-здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки й реалізації управлінських рішень;

-підвищена чутливість до фактору часу в процесах управління, здійсненню своєчасних дій по динаміці ситуацій;

-посилення уваги до попередніх і наступних оцінок управлінських рішень і вибору альтернатив поводження й діяльності;

-використання антикризового критерію якості рішень при їхній розробці й реалізації.

У механізмі антикризового управління пріоритети повинні віддаватися:

-мотивуванню, орієнтованому на антикризові міри, економії ресурсів, запобіганню помилок, обережності, глибокому аналізу ситуацій, професіоналізму та ін.;

-установкам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;

-інтеграції по цінностях професіоналізму;

-ініціативності в рішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;

-корпоративності, пошуку й підтримці інновацій.

Деякі з характеристик антикризового управління вимагають більш докладного розгляду.

Функції антикризового управління - це види діяльності, які відображають предмет управління й визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб управляти успішно напередодні, процесі й наслідках кризи. Щодо цього можна виділити шість функцій: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу із кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат і упущених можливостей, своєчасне прийняття рішень.

Кожний із цих видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але у своїй сукупності вони характеризують антикризове управління.

Ні управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми й зовнішніми. Але обмеження можна регулювати, і в цьому також суть антикризового управління. Внутрішні обмеження знімаються або за допомогою відбору персоналу, його ротації, навчання, або за допомогою вдосконалювання системи мотивації. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи «паблик рилейшнз».

Однієї з важливих характеристик антикризового управління є сполучення формального й неформального управління. У різноманітних видах такого сполучення існує зона раціональної організації антикризового управління. Вона може звужуватися або розширюватися. Її звуження відображає підвищення небезпеки кризи або небезпеки найбільш гострого його прояву.

Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість вибрати й побудувати раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є наступні:

-попередження кризи, підготовки до його появи;

-вижидання зрілості кризи для успішного рішення проблем його подолання;

-протидії кризовим явищам, уповільнення його процесів;

-стабілізації ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;

-розрахованого ризику;

-послідовного виводу із кризи;

-передбачення й створення умов усунення наслідків кризи.

Розвиток управління повинне супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу, підвищення ефективності управління визначається ростом його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їхнього використання. У тенденціях зміни потенціалу й ефективності управління також криються небезпеки кризи.

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей зм'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі й загальній оцінці управління, його успішності або прорахунків.

Можна виділити основні фактори, які визначають ефективність антикризового управління. Їхнє розуміння й диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.

Професіоналізм антикризового управління й спеціальна підготовка. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду й розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях.

Мистецтво управління, дане природою й придбане в процесі спеціальної підготовки. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу із кризи або його зм'якшення.

Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відбиття проблеми, конкретність, організаційна значимість.

Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Бачення майбутнього й не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно тримати у полі зору всі прояви що наближається або проходить кризи.

Корпоративність - це розуміння й прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.

Лідерство. Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи або його зм'якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозуміло, якщо мати на увазі, що лідерство - це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.

Оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних мірах, зміні управління по складних ситуаціях, адаптації до умов кризи. Инерціонність у цьому випадку може відігравати негативну роль.

Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управлінні й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Від цього не може не залежати антикризове управління.

Людський фактор. Для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, які можуть користуватися його особливою довірою й здатні узгоджено й цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління.

Система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії по визначенню ймовірності й реальності наступу кризи й необхідна для його своєчасного виявлення й розпізнавання. Досить ефективними тут можуть бути використання комп'ютерів і робота спеціалізованих операторів.

1.3Напрямки виходу підприємства із кризи

При переході підприємства в кризовий стан у довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія коштів. У книзі «Оцінка бізнесу», випущеною Фінансовою Академією, говориться: «Процедура зовнішнього управління насамперед націлена на мобілізацію внутрішніх ресурсів підприємства-боржника, введення найжорстокішого внутріфірмового контролю й обліку, особливо за грошовими потоками».

Сміло можна сказати, що криза на підприємстві означає дефіцит коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність:

Кошти < Поточна господарська потреба в оборотних коштах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах.

Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ПФП) - найбільш проста й зрозуміла частина формули. ПФП визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів (включаючи відсотки по них), а також штрафів і пені (у випадку прострочених платежів) за планований період. Покривається коштами або прийнятними для кредиторів по втримуванню й умовам взаимозачетными операціями.

Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ПГП) являє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих видатків на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншої. Визначення граничного значення ПГП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої приналежності й інших особливостей підприємства. Наприклад, у хімії й металургії існує мінімальний технологічно припустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) видатків також не може служити однозначним критерієм граничного значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скоректований. ПГП покривається коштами або прийнятними для підприємства по втримуванню й умовам взаїмозаліковими операціями (тобто поставкою в потрібний термін за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які й були б витрачені кошти підприємства).

Кошти - властиво грошові й еквівалентні їм кошти (у цей час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаїмозаліковими схемами). Сума коштів є показовою для визначення кризового стану підприємства.

По-перше, кожна взаїмозалікова операція може бути досить легко приведена до грошової оцінки (з обліком вартісних і тимчасових втрат). По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються по ступені ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійною незалежно від формальних строків і зобов'язань по її погашенню, а запаси готової продукції - мертвим капіталом. При цьому їхня наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, що в остаточному підсумку визначають саме кошти.

Згаданий вище еквівалент коштів - це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Фінансова стабілізація на підприємстві в умовах кризової ситуації по отже здійснюється по трьох етапах:

-Усунення неплатоспроможності;

-Відновлення фінансової стабільності;

-Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

Усунення неплатоспроможності може й повинна здійснюватися мірами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі й майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.

Настання неплатоспроможності означає перевищення витрати коштів над їхнім надходженням в умовах відсутності резервів покриття, тобто утвориться «кризова яма». У цей момент найчастіше й починаються «проблеми» із кредиторами підприємства. Кредитори, намагаються повернути свої кошти шляхом арештів майна. Всі кошти вступники на рахунок підприємства автоматично блокуються й списуються на користь кредиторів, діяльність підприємства заморожується, а штрафи й пеня продовжують нараховуватися.

Сутність даного етапу стабілізаційної програми укладається в маневрі грошовими потоками для заповнення розриву між їхньою витратою й надходженням. Маневр здійснюється як уже отриманими й матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе криза.

Заповнення «кризової ями» може бути здійснено й збільшенням надходження коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).

Розглянемо заход стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цього завдання.

Збільшення коштів засноване на перекладі активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокують звичайного керівника підприємства кроків, тому що зв'язано зі значними втратами. Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) у даній роботі не розглядаються, однак відзначимо, що втрати неминучі.

Продаж короткострокових фінансових вкладень - найбільш простий і сам собою крок, що напрошується, для мобілізації коштів. Як правило, на кризових підприємствах він уже зроблений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажі цінних паперів безглуздо розраховувати - вони йдуть за тією ціною, по якій їх готові купити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидний і вживає в цей час багатьма підприємствами. Специфіка цієї міри в рамках стабілізаційної програми укладається в тім, що дисконти тут можуть бути набагато більше, ніж представляється керівництву кризового підприємства. У деяких випадках розрахунковий дисконт може становити ледве менш 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж по будь-якій пропонованій ціні.

Продаж запасів готової продукції складніше, тому що, по-перше, припускає продаж зі збитками, а по-друге, веде до ускладнень із податковими органами. Однак, як ми вже відзначали, суть стабілізаційної програми укладається в маневрі коштами. Збитки в цьому випадку являють собою жертвування частиною отриманих у минулому коштів, а проблеми зі сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.

Продаж надлишкових виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надлишковим запасом, якщо сировини Б залишилося на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною нижче покупної й незважаючи на те, що через якийсь час його знову доведеться закуповувати, імовірно, по більш високій ціні.

Продаж інвестицій (деинвестування) може виступати як зупинка інвестиційних проектів, що ведуться, із продажем об'єктів незавершеного будівництва й невстановленого встаткування або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часток). Рішення про деинвестування приймається на підставі аналізу строків і обсягів повернення коштів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не грають визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами обрію антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях до банкрутства й ліквідації підприємства.

Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сфери найбільш складний і припускає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основний технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційній програмі неможливо коректно визначити, які з них має сенс зберегти, а які в кожному разі варто ліквідувати - це вимагає детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема присутня й при заходах щодо зменшення ПГП.

Для того щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжирувати виробництва по ступені залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжирування через стислі строки здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:

-у першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери й допоміжні виробництва, що використовують універсальне технологічне встаткування (наприклад, ремонтно-механічні й будівельно-ремонтні цехи). Їхні функції передаються зовнішнім підрядникам.

-у другу чергу ліквідуються допоміжні виробництва з унікальним устаткуванням (цеху підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв у майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок покупки відповідних послуг, так і їхнього відтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.

-у третю чергу позбуваються від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що перебувають на самому початку технологічного циклу (ливарні й ковальсько-пресові цехи). Їхні функції також передаються зовнішнім постачальникам. У деяких випадках об'єкти другої й третьої черг доцільно поміняти місцями.

-у четверту (останню) черга відмовляються від нерентабельних виробництв, що перебувають на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така міра скоріше прийнятна для підприємств, що володіють не однієї, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати більше рентабельні, чим кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.

Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового управління досить небажана й припустима тільки як крайня міра. Продаж основних фондів швидше за все прийдеться проводити за ціною нижче їхньої балансової вартості, а це означає проблеми з оподатковуванням у майбутньому.

Відновлення фінансової стабільності припускає - максимально швидке й радикальне зниження неефективних видатків. Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунута в плині короткого періоду за рахунок здійснення продажу "непотрібних" активів, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стабільність підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але й у відносно більше тривалому проміжку часу.

Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, якому необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виключення становлять об'єкти, зупинка яких приведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що й при їхній ліквідації.

На даному етапі, як правило, відбуваються дві помилки. Перша укладається в тім, що виробництво продовжують експлуатувати, тому що його продукція знаходить збут, хоча й за ціною нижче фактичної собівартості. Це досить розповсюджена картина на підприємствах, де є можливість перекручування калькуляції собівартості окремих продуктів.

Друга помилка в тім, що виробництво продовжують експлуатувати, тому що немає коштів на його консервацію. Консервація - захід, природний для нормальних умов господарювання, але неприйнятний для кризових, оскільки є ще одним вираженням турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинне бути зупинене без її (виключення становлять лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому прихід у непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі являють собою ще один приклад маневру відповідно минулими й майбутніми коштами. Причому відновлювати встаткування прийдеться, тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно й економічно виправданий.

Виведення зі складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Воно здійснюється у формі установи дочірніх суспільств. Усяке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх.

Удосконалювання організації праці й оптимізація чисельності зайнятих на підприємстві. У докризовой ситуації на більшості підприємств спостерігається надлишкова чисельність персоналу, і в період кризи скорочення персоналу стає гострою необхідністю, а це нелегке завдання. Якщо на основному виробництві працівників можна скорочувати пропорційно обсягу випускаємої продукции, то персонал допоміжних підрозділів і сфери управління менш пластичний (охороняти підприємство, приміром, необхідно незалежно від обсягу випускається продукции). Скорочення не може відбуватися одночасно. Потрібна, отже, обережність при звільненні персоналу, відмові від виплати доплат і надбавок, знятті соціальних пільг (обід, поліклініка й т.п.). Прямолінійні дії в цій сфері нерідко приводять до жалюгідних результатів: персонал, що залишився, не в змозі впоратись з різко збільшимся обсягом, робіт, падає зацікавленість у якісному виконанні функцій. Відбувається зниження мотивації персоналу й пов'язане із цим погіршення якості праці. Уже не інтереси фірми, а пошук іншої роботи стоять в основі поведінки працівника. Так, до того ж, працівники найчастіше просто починають розкрадати підприємства, у такий спосіб компенсуючи зниження доходів.

Разом з тим економія фонду зарплати при її вмілому проведенні може стати діючим фактором антикризового управління. Багато зовнішніх керуючих користуються зараз тим, що на більшості підприємств існують борги по заробітній платі перед працівниками й виплати її відбуваються не регулярно. Так, у перший же місяць оголошується, що всім робітником зменшується заробітна плата, але з умовою її регулярної виплати. Така політика допомагає уникати протистояння між трудовим колективом і новим керуючим.

Зменшення поточної фінансової потреби на практиці воно здійсненно тільки через ті або інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, тому що може застосовуватися й при відносно благополучному стані підприємства-боржника. Однак кризова ситуація, з одного боку, трохи полегшує реструктуризацію боргів, а з іншого боку - виправдує такі його форми, які в нормальному стані незадовільні.

Викуп боргових зобов'язань із дисконтом - одним з найбільш бажаних заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому й виникає можливість викупити їх зі значним дисконтом. Тонкість даного рішення в рамках стабілізаційної програми укладається в умовах, на яких можна провести викуп. От, на наш погляд, основні з них:

-викупляються тільки ті борги, які безпосередньо визначають ПФП, а не строк платежу або стягнення по якому відносно вилучений у часі;

-сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ПГП, тобто не можна витрачати кошти на викуп боргів на шкоду господарської діяльності;

-припустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.

Конвертація боргів у статутний капітал - украй хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (при відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакета акцій). Строго регламентованих методів прийняття такого рішення ні, усе визначається під час переговорів із кредиторами.

Форвардні контракти на поставку продукції підприємства за фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений у даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижче деякої прогнозованої собівартості продукції.

Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді. Вище ми розглянули найбільш радикальні міри застосовувані під час антикризового управління. Однак, не будемо забувати, що основною метою антикризового управління є "реабілітація" підприємства, тобто повернення підприємства в ряд нормально господарюючих суб'єктів економіки.

Розглянемо міри для забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді, що можливо тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства.

Основними задачами на даному етапі є:

-підвищення конкурентних переваг продукції;

-збільшення грошового компонента в розрахунках;

-збільшення оборотності активів.

Тут у першу чергу необхідно звернути увагу на маркетинг. Як відомо, маркетинг одне із самих хворих місць наших підприємств і антикризові керуючі повинні вміло проводити маркетингові підприємства, інакше, підприємству не вижити. Суть антикризового маркетингу - діяльність, що перетворює потреби покупця в доходи підприємства [5, с.42-48].

Основними цілями системи маркетингу на українських підприємствах є:

-переорієнтація всієї діяльності підприємства відповідно до вимог ринку;

-забезпечення конкурентоспроможності підприємства;

-і на цій основі - досягнення високої ефективності діяльності.

Як показує практика, більшість українських підприємств не приділяють належну увагу питанням маркетингу. Серед найбільш типових проблем у сфері маркетингу, що визначають низьку ефективність, а найчастіше й збитковість діяльності варто назвати:

-нераціональність асортиментної політики (невідповідність асортиментів попиту, низька якість продукції);

-нераціональна цінова політика (завищені або занижені ціни, негнучкість цін, відсутність їхньої розумної диференціації);

-як слідство двох попередніх проблем - низька конкурентоспроможність товару (високе співвідношення «ціна/якість»);

-нерозвинена система руху товарів і стимулювання збуту продукції (відсутність дилерської мережі, фірмових торговельних крапок, зневага рекламою товарів, нераціональність умов поставки).

У рамках антикризової програми необхідне створення ефективної системи маркетингу, що припускає рішення наступних завдань:

-комплексне вивчення ринку;

-виявлення потенційного попиту й незадоволених потреб покупців;

-планування товарних асортиментів і цін;

-розробка мер по найбільш повному задоволенню існуючого попиту;

-планування й організація збуту, розробка мер по стимулюванню продажів;

-розробка заходів щодо вдосконалювання управління виробництвом з метою забезпечення високої якості й конкурентоспроможності продукції.

Історично концепція маркетингу розвивалася, проходячи наступні етапи:

-концепція вдосконалювання виробництва. У її основі ідея привабливості щодо якісного товару, доступного по відносно низьких цінах. Отже, необхідно налагодити масове виробництво стандартного товару за доступними цінами, обумовленими низькими виробничими витратами.

-концепція вдосконалювання товару виходить із того, що споживач віддає перевагу товару високої якості, отже, особлива увага повинна приділятися вдосконалюванню якості товару.

-збутова концепція заснована на припущенні, що головним є вміння продати товар. Отже, основна увага приділяється формуванню ефективної системи збуту й стимулювання продажів.

-концепція маркетингу припускає орієнтацію на смаки споживача, їхнє вивчення, пристосування до них, задоволення потреб ринку.

-концепція соціально-етичного маркетингу припускає увагу фірми не тільки до запитів споживачів, але й до довгострокових інтересів суспільства в цілому. Це виражається, наприклад, у підвищеній увазі до питань екології, безпеки й т.п.

Очевидно, що для більшості українських підприємств навіть самі ранні концепції маркетингу не втратили своєї актуальності і їхнє практичне застосування може мати гарний результат. У цей час більшість колишніх державних підприємств не приділяє належну увагу ні питанням зниження витрат і здешевлення виробництва, ні забезпеченню високої якості продукції, ні ефективному продажу зроблених товарів, ні тим більше, вивченню запитів споживачів і адаптації продукції «під ринок».

Виходячи із цього, основні принципи маркетингу, застосування яких на практиці доцільно для українських підприємств, можуть бути сформульовані в такий спосіб:

-вивчення попиту й потреб покупців;

-адаптація виробництва до вимог ринку;

-активне формування попиту (вплив на ринок таким чином, щоб створити попит на товар).

Отже, можна зробити наступні висновки, що антикризове управління – це цілий комплекс взаємозалежних заходів від ранньої діагностики кризи до заходів для його подолання. Антикризове управління базується на деяких принципах, які й відрізняють антикризове управління від звичайного. Основна роль у системі антикризового управління приділяється широкому використанню механізмів фінансової стабілізації. Це пов'язане з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес загрози банкрутства, але й значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку.

Фінансова стабілізація в умовах кризової ситуації послідовно здійснюється по таких основних етапах:

1)                 Усунення неплатоспроможності. У якому би ступені не оцінювався масштаб кризового стану підприємства (легка або важка криза), найбільш невідкладним завданням у системі мер фінансової стабілізації є забезпечення відновлення здатності платежів по своїх поточних зобов'язаннях для того, щоб попередити виникнення процедури банкрутства.

2)                 Відновлення стійкого фінансового становища підприємства на ринку. Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунута протягом щодо короткого періоду часу за рахунок здійснення ряду аварійних фінансових заходів, причини, що генерують неплатоспроможність можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стабільність підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але й у відносно тривалому періоді.

3)                 Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного росту. Повна фінансова стабілізація досягається тільки тоді, коли підприємство здатне забезпечити стабільне зниження ціни використовуваного капіталу й постійний ріст своєї ринкової вартості. Це завдання вимагає прискорення темпів економічного розвитку на основі внесення певних коректив у фінансову стратегію підприємства .

2 АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА

Завдання 1:  по балансу підприємства, бази написання дипломної роботи, визначити неформалізовані критерії (з вказівкою їх величини, динаміки та детальної характеристики).

Аналітичний баланс підприємства надано у таблиці 2.

Таблиця 2 - Аналітичний баланс підприємства

Продовження таблиці 2

Експрес-діагностика проводиться з метою виявлення тенденцій зміни стану підприємства, оцінки глибини його неплатоспроможності і проведення аналізу фінансового обороту, що забезпечує господарську діяльність.

За даними балансу складемо аналітичний баланс підприємства (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 – Структура майна підприємства та джерел його фінансування.

Обсяг реалізованої продукції (без ПДВ) за звітний рік  45542 тис.грн

Собівартість реалізованої продукції  40647 тис.грн

Прибуток від фінансової діяльності  187 тис. грн.,

Прибуток від інвестиційної діяльності  (-588) тис.грн

Аналіз балансу підприємства за даними аналітичної таблиці 2.1 показав, що на кінець звітного періоду вартість майна підприємства становить 6272 тис.грн, тобто за рік майно підприємства збільшилося на 514 тис. грн. Переважно через збільшення розміру оборотних коштів.

Перевага необоротних активів в структурі майна підприємства на початок року 55,47% та на кінець 51,08% свідчить про належність даного підприємства до фондомістких галузей виробництва. У складі необоротних активів найбільша питома вага припадає на долю основних засобів на початок року 2498тис.грн (43,38%) та на кінець року 2502 тис.грн (39,89%).

У складі оборотних активів підприємства значна доля належить виробничим запасам: на початок року – 12,16%, на кінець 12,08%, також найбільшою строкою балансу можна виділити дебіторську заборгованість за товари, роботи, послуги :на початок року 343 тис.грн. (5,95%), а на кінець 851 тис.грн (13,57%).

Оскільки на підприємстві незначна доля оборотних активів припадає на готову продукцію та товари – це свідчить про те, що продукція підприємства користується попитом і у підприємства немає труднощів пов´язаних із реалізацією. Розмір грошових коштів підприємства на кінець року становить 318 тис.грн., що на 158 тис.грн. або на 98,75% менше ніж на початок аналізуємого періоду. На аналізованому підприємстві загальний розмір оборотних коштів за звітний період збільшився від 2168 тис.грн. до 2682 тис.грн., тобто на  514 тис.грн. або на 23,71%, це може означати, що на даному підприємстві спостерігається тенденція збільшення частки оборотних активів в загальному розмірі майна підприємства.

Фінансові ресурси підприємства (пасив) представлені:

Власним капіталом 33,8% на початок та 22,5% на кінець звітного періоду. Довгостроковими зобов´язаннями (на початок року 10,59%, на кінець 22,99%). Це свідчить про те, що підприємство збільшило розмір позикових коштів, які воно може використовувати тривалий термін.

Поточними зобов´язаннями (43,83% на початок року, 39,98% на кінець звітного періоду). На це має вплив той факт, що відбулося зменшення розміру поточних зобов'язань за розрахунками з учасниками на 111,3 тис.грн.

Власний капітал підприємства є однією з найважливіших характеристик його фінансового становища і визначає його фінансову незалежність від зовнішніх джерел фінансування .Дане підприємство за статтєю «Власний капітал» має значення менше ніж загальний розмір зобов'язань підприємства, тому можна зробити висновок про те, що існування підприємства цілком залежить від позикових коштів.

Наявність у складі власних коштів підприємства непокритих збитків засвідчує низьку ефективність виробничої діяльності за підсумками попередніх років. У даному випадку найвірнішим буде підкреслити попередній негативний вплив низки негативних чинників, так як на даному етапі керівництво проводить політику ліквідації накопичених збитків, про що свідчить зменшення суми збитків на 646 тис.грн.

На даному етапі можна запропонувати провести аналіз собівартості продукції та виявити можливі резерви до її зниження, що забезпечить збільшення прибутку і стрімке погашення накопичених збитків. Також передивитись політику залучення фінансування у виробничу діяльність, тобто перевести частину кредиторської заборгованості у довгострокові зобов´язання, що дозволить зменшити ризик виникнення фінансової кризи на підприємстві.

Завдання 2: по „Методиці проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій ” виявити формалізовані критерії.

Розрахуємо систему показників-індикаторів кризового стану підприємства та зведемо їх у таблицю 2.2.

1. Показники платоспроможності:

а) Коефіцієнт абсолютної ліквідності, який вказує на термінову спроможність підприємства сплатити по своїх поточних зобов’язанням розраховується за формулою:

                                     ,                                             (2.1)

де ГК – грошові кошти та їх еквіваленти;

ПФІ – поточні фінансові інвестиції;

ПЗ – поточні зобов’язання.

б) Коефіцієнт загальної ліквідності (коефіцієнт покриття), вказує спроможність підприємства сплатити по своїх поточних зобов’язанням за рахунок усіх поточних (оборотних) активів:

                                      ,                                                  (2.2)

де ПА – поточні активи.

в) Коефіцієнт проміжної ліквідності, вказує на спроможність підприємства сплатити по своїх поточних зобов’язанням за рахунок очікуваних надходжень:

                                                              (2.3)

г) Робочий  капітал підприємства – це здатність підприємства продовжувати свою діяльність та інвестування після сплати поточних боргів, він розраховується за формулою:

Робочий капітал (РК) = Обор.активи – Поточні зоб-ня.              (2.4)

тис.грн.

тис.грн.

д) Коефіцієнт забезпечення власними коштами розраховується за формулою:

                                                      (2.6)

е) Маневреність робочого капіталу – оцінка ступеня матеріалізації робочого капіталу розраховується за  формулою:

                                                     (2.7)

2. Показники фінансової стійкості та стабільності:

а) Коефіцієнт фінансової автономії  вказує в якій мірі діяльність підприємства фінансується за рахунок власних коштів:

,                                                      (2.8)

де ВК – власний капітал підприємства,

Б – загальні джерела фінансування.

б) Коефіцієнт фінансової стабільності  показує співвідношення поміж джерелами власних коштів підприємства і залученими:

,                                          (2.9)

де ДЗ – довгострокові зобов’язання.

3. Показники ділової активності:

а) Коефіцієнт оборотності оборотних активів підприємства, який характеризує швидкість обороту оборотних активів:

                ,                                           (2.10)

де В – виручка від реалізації за звітний період;

- середній обсяг обігових активів.

,                                            (2.11)

де - сума обігових активів на початок звітного періоду;

- сума обігових активів на кінець звітного періоду.

б)  Тривалість обороту оборотних активів розраховується за формулою:

, дн.                                        (2.12)

   дні.

в) Коефіцієнт оборотності запасів, який характеризує кількість разів поповнення запасів протягом аналізованого періоду:

,                                         (2.13)

де С – собівартість продукції за звітний період;

- середня вартість запасів.

г) Тривалість обороту запасів розраховується за формулою:

              , дн.                                        (2.14)

  днів.

4. Показники оцінки майнового стану:

а) Коефіцієнт зносу основних засобів характеризує частку зношених основних засобів у загальній вартості майна, розраховується за формулою:

,                                            (2.15)

де ОЗП – первинна вартість основних засобів.

б) Фондовіддача – це показник ефективності використання основних фондів, він розраховується за формулою:

,                                                                       (2.16)

де ОФсер. – середня вартість основних фондів.

Таблиця 2.2 – Система показників-індикаторів кризового стану підприємства

Аналіз показників платоспроможності та ліквідності свідчить про недостатню спроможність підприємства здійснити розрахунки за своїми боргами перед кредиторами.

Розрахункові значення коефіцієнту абсолютної ліквідності на початок  звітного періоду 0,206 та на кінець 0,127 вказують на той факт, що на кінець звітного періоду значення цього показника менше нормативного значення (>0,2), що вказує на недостатність у підприємства грошових коштів та поточних фінансових інвестицій у тій кількості, яка необхідна для здійснення розрахунків з кредиторської заборгованості, яка потребує негайної сплати.

Коефіцієнт покриття на початок звітного періоду дорівнював 0,86, на кінець звітного періоду – 1,07, що значно більше за нормативне значення (>1), що дає впевненість стверджувати, що підприємство погашає короткострокові зобов´язання за рахунок поточних активів.

Проміжний коефіцієнт ліквідності також має розрахункові значення більші за нормативами (>0,5) – 0,46 на початок звітного періоду та 0,56 на кінець звітного періоду.

Маневреність робочого капіталу характеризує ту частину робочого капіталу, яка перебуває у запасах і не має абсолютної ліквідності.

Для підприємств, що нормально функціонують, цей показник змінюється від 0 до 1. прийняте орієнтоване значення показника встановлюється підприємством самостійне.

Отже, всі коефіцієнти платоспроможності свідчать про те, що підприємство відповідає параметрам, необхідним для встановлення змін кредитних та інших фінансових відносин.

Для аналізу власних коштів підприємства розраховуються показники фінансової стійкості та стабільності. Коефіцієнти автономії та фінансової стабільності, які як на початок так і на кінець значно менші за нормативні значення, що дозволяє стверджувати, що підприємство не є фінансово стійким, стабільним та незалежним від зовнішніх кредиторів. Це негативно впливатиме на діяльність підприємства.

Показники ділової активності є однією з якісних характеристик фінансової політики підприємства. Чим більшою є швидкість обороту, тим ефективніше працює виробництво. В даному випадку час обороту оборотних коштів становить 19,43 днів за звітний період, а час обороту запасів – 10,19 дні, що дає змогу підприємству мінімізувати витрати на збереження оборотних коштів та запасів

Коефіцієнт зносу основних засобів має не досить велике значення (40% та 42% на початок та кінець звітного періоду), тобто це говорить про достатній рівень пригодності виробничих фондів, а також про невисокий рівень випадків збоїв у виробничому процесі та необхідності модернізації виробництва.

Ефективність використання основних фондів характеризується показником фондовіддачі, який становить 18,22 за звітний період. Тобто з однієї гривні основних фондів підприємство отримує виручку від реалізації у розмірі 18,22 грн

2.1.2 Діагностика на підґрунті балансових моделей

Балансові (агрегатні) моделі базуються на абсолютних оціночних показниках, розрахованих у спеціальний спосіб на підставі звітності підприємства, що дають змогу зробити висновок стосовно фінансово-майнового стану в іншій, ніж коефіцієнтній, формі.

Реалізація цього методичного підходу передбачає визначення наступних показників:

1) Власні обігові кошти (ВОК):

ВОК = ВК – НА,                                                  (2.18)

де НА – необоротні активи підприємства.

ВОК на поч. = 1946 – 3194 = -1248 тис.грн.

ВОК на кін. =1412 – 3204 = -1792 тис.грн.

2) Довгострокові джерела формування запасів (ДДФЗ):

ДДФЗ = ВОК + ДЗ                                          (2.19)

ДДФЗ на поч. = -1248 + 610 =-638тис.грн.

ДДФЗ на кін. = -1792+ 1442 = -350 тис.грн.

3) Загальні джерела формування запасів (ЗДФЗ):

ЗДФЗ = ДДФЗ + Короткострокові кредити                   (2.20)

ЗДФЗ на поч. = -638+751=113 тис.грн.

ЗДФЗ на кін. = -350 +540=190 тис.грн.

4) Запаси та витрати(ЗВ):

ЗВ = Запаси + Витрати майбутніх періодів                (2.21)

ЗВ на поч. = 1003,7 + 396= 1399,7 тис.грн.

ЗВ на кін. = 1266,4 + 386 = 1652,4 тис.грн.

Зведемо для оглядності розраховані показники до таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Показники джерел формування запасів.

За результатами показників ЗВ на початок звітного періоду на 2647,7 тис.грн більше за ВОК підприємства, що вказує на критичне фінансове становище, на кінець звітного періоду ЗВ>ВОК на 3444,4 тис.грн, що вказує на належність підприємства до типу підприємств з повною неплатоспроможністю. Підприємство знаходиться на грані банкрутства.

2.1.3 Оцінка і прогнозування показників задовільності структури балансу

Для виявлення ознак неплатоспроможності підприємства і своєчасного виявлення формування незадовільної структури балансу в цілях здійснення випереджувальних заходів щодо запобігання банкрутства застосовані затверджені Мінекономіки України Методичні рекомендації.

Поточна неплатоспроможність – це фінансовий стан підприємства, коли на певний момент через випадковий збіг обставин тимчасово суми наявних коштів і високоліквідних активів недостатньо для погашення поточного боргу. Показник поточної неплатоспроможності визначається за формулою:

,                                    (2.22)

де ДФІ – довгострокові фінансові інвестиції;

ПФІ – поточні фінансові інвестиції;

ГКЕ – грошові кошти та їх еквіваленти;

ПЗ – поточні зобов’язання.

;

.

Від’ємний результат свідчить про поточну неплатоспроможність.

Коефіцієнт покриття характеризує достатність оборотних коштів підприємства для погашення своїх боргів і визначається за формулою:

,                                                      (2.23)

де ОА – загальна сума оборотних активів.

;

.

Коефіцієнт забезпечення власними коштами характеризує наявність оборотних коштів у підприємства, необхідних для його фінансової стійкості, і визначається за формулою:

,                                                  (2.24)

де ВК – джерела власних та прирівняних до них коштів (власний капітал);

НОА – необоротні активи.

;

.

Щоб своєчасно виявити тенденції формування незадовільної структури балансу у підприємства та вжити застережних заходів, спрямованих на запобігання банкрутству, здійснюється систематичний експрес-аналіз фінансового стану підприємства за допомогою коефіцієнта Бівера, який розраховується за наступною формулою:

,                                               (2.25)

де – показник cash-flow;

ЧП – чистий прибуток;

А – нарахована за звітний період амортизація;

ДЗ – довгострокові зобов’язання.

.

Отже на основі оцінки та прогнозування задовільності структури балансу можна виділити те, що в цілому основні критерії оцінювання дають усі підстави для того щоб вважати його «позитивним»

1.                           Збільшення валюти балансу на кінець звітного періоду порівняно з початком.

2.                           зростання темпів приросту всіх активів порівняно з темпами приросту необоротних активів.

3.                           перевищення власного капіталу над позиковим;

4.                           збільшення частки оборотних коштів ( хоча і за рахунок дебіторської заборгованості).

        Проте незадовільна структура балансу виявляється  за допомогою розрахункового значення коефіцієнта Бівера, який  не перевищує 0,2, що вказує на небажане скорочення частки прибутку, яка спрямовується на розвиток виробництва.

Залежно від значення розрахованих показників визначають ступінь неплатоспроможності підприємства (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 – Ступінь неплатоспроможності підприємства

Протягом поточного періоду стан підприємства характеризується критичною ступінню неплатоспроможності, оскільки показник поточної неплатоспроможності нижче нуля, а коефіцієнт покриття, і коефіцієнт забезпечення власними коштами менші за свої нормативні значення. Стан критичної неплатоспроможності характеризується тим, що у підприємства на певний момент через випадковий збіг обставин тимчасово немає суми наявних коштів у високоліквідних активах задля погашення довгострокових та поточних боргів.

Щоб підвищити свою платоспроможність, підприємству необхідно або збільшити суму власного капіталу шляхом збільшення статутного капіталу або шляхом зменшення непокритого збитку, або збільшити статутний капітал  за рахунок збільшення кількості акцій існуючої номінальної вартості, збільшення номінальної вартості акцій, або за рахунок обміну облігацій на акції. Для підвищення платоспроможності підприємство може також збільшити суму оборотних активів за рахунок збільшення обсягу виробництва та реалізації продукції. Також підприємству необхідно провести реструктуризацію кредиторської заборгованості, домовитися з кредиторами про її пролонгацію, чи часткове списання.

2.2 Діагностика банкрутства підприємства

Для діагностики банкрутства використовуються різні підходи, що передбачають застосування трендового аналізу численної системи критеріїв та ознак, обмеженого кола показників, інтегральних показників, рейтингових оцінок на базі ринкових критеріїв фінансової стійкості підприємств, факторних регресійних і дискримінант них моделей.

Проте кожен з методів не дає надійного результату і тому не може бути застосований як універсальний. Тому доцільно відсліжувати динаміку змін показників по цілому ряду методик.

Розрахуємо імовірність банкрутства підприємства відповідно до кожної з нижче наведеної моделі, при цьому відмітимо їх переваги та недоліки.

2.2.1 Моделі Альтмана

а) Двофакторна модель Альтмана:

Z = -0,3877 – 1,0736 КП + 0,0579 КАВТ                     (2.26)

де Z – інтегральний показник рівня загрози банкрутства;

КП – коефіцієнт покриття;

КАВТ – коефіцієнт автономії (фінансової незалежності).

Z = -0,3877 – 1,0736 1,07 + 0,0579 (0,225) = -1,5234

Від’ємне значення цього показника свідчить про зменшення ймовірності банкрутства.

б) П’ятифакторна модель Альтмана 1968 року:

           Z68 = 1,2 К1 + 1,4  К2 + 3,3 К3 + 0,6  К4 + К5                   (2.27)

де К1 - відношення власного оборотного капіталу до суми всіх активів підприємства;

     К2 – відношення нерозподіленого прибутку до суми всіх активів;

     К3 – рівень доходності активів, тобто відношення загального прибутку до суми всіх активів;

     К4 – відношення власного капіталу до суми залученого капіталу;

     К5 – коефіцієнт оборотності активів, тобто відношення виручки від реалізації до середньої суми активів.  

;

Загальний прибуток = Виручка від реалізації – Собівартість + Прибуток від фінансової діяльності + Прибуток від інвестиційної діяльності = 45542 – 40647+ 187+ (-588) = 4494 тис.грн.

Z68 = 1,2 (-0,304) + 1,4 (-0,82) + 3,3 0,76 + 0,60,36+ 8,09 =9,3012

За результатами розрахунків за п'ятифакторною моделлю  Альтмана 1968 року  значення 9,3012 свідчить про відсутність ймовірності банкрутства.

в) П'ятифакторна модель Альтмана 1983 року:

         Z83 = 0,717К1+0,847К2+3,107К3+0,42К4+0,995К5            (2.28)

Z83 = 0,717 (-0,304)+ 0,847 (-0,82) + 3,107 0,76 + 0,420,36 + 0,995 8,09 = 9,649;

За цією моделлю Альтмана 1983 року, якщо Z83 > 1,23, фінансовий стан підприємства стабільний, про що свідчить розрахований показник Z83 = 9,649.

Таким чином, за трьома моделями Альтмана можна зробити висновок, що підприємство має стабільний фінансовий стан і ймовірність банкрутства відсутня.

2.2.2 Модель Лиса:

Zл = 0,063К1 + 0,092 К2 + 0,057 К3 + 0,001 К4             (2.29)

де К1 – відношення оборотних активів до суми всіх активів;

К2 – відношення прибутку від реалізації до суми всіх активів;

К3 – відношення загального прибутку до суми всіх активів;

К4 – відношення власного капіталу до залученого капіталу

Граничне значення Zл = 0,037

Zл = 0,063 0,456 + 0,092 0,83+ 0,057 0,76 + 0,001 0,36 = 0,1488

Граничне значення за цією моделлю дорівнює Zл = 0,037. Як видно із розрахунків Zл становить 0,1488. Це означає, що підприємству не загрожує банкрутство.

2.2.3 Модель Таффлера:

          Zт = 0,03 К1 + 0,13 К2 + 0,18 К3 + 0,16 К4                     (2.30)

де К1 – відношення прибутку від реалізації до короткострокових зобов’язань;

К2 – відношення оборотних активів до суми зобов’язань;

К3 – відношення короткострокових зобов’язань до всіх активів;

К4 – відношення виручки від реалізації до суми всіх активів.

Zт = 0,03 1,95 + 0,13 0,67 + 0,18 0,426 + 0,16 7,74 = 1,46068;

За моделлю Таффлера підприємство має добрі довгострокові перспективи,  тому що розрахунковий коефіцієнт дорівнює 1,46068, а граничне значення становить ZТ > 0,3.

2.2. 4 Модель Спрингейта:

          Zс = 1,03 К1 + 3,07 К2 + 0,66 К3 + 0,4 К4                   (2.31)

де К1 – відношення робочого капіталу до суми всіх активів;

К2 – відношення загального прибутку до суми всіх активів;

К3 – відношення загального прибутку до короткострокових зобов’язань;

К4 – відношення виручки від реалізації до суми всіх активів.

Zс = 1,03 (0,029)+ 3,07 0,76 + 0,66 1,79 + 0,4 7,74 = 6,64

Якщо Zс < 0,862, то підприємство є потенційним банкрутом, у даному випадку, виходячи із розрахунків Zс = 6,64, тобто підприємство не є потенційним банкрутом.

2.2.5 Російська R-модель ІДЕА:

R = 8,38 К1 + К2 + 0,054 К3 + 0,63 К4                         (2.32)

де К1 –  відношення власного оборотного капіталу до суми всіх активів;

К2 –  відношення чистого прибутку до суми власного капіталу;

К3 – відношення виручки від реалізації до суми всіх активів;

К4 – відношення чистого прибутку до собівартості продукції.

R = 8,38 (-0,304)+ (3,18)+ 0,054 7,74+ 0,63 0,11 = 1,119;

За російською моделлю ІДЕА показник R склав 1,119. Це означає, що ймовірність банкрутства підприємства мінімальна.

2.2.6 Модель Сайфулліна і Кадикова:

          Zск = 2 К1 + 0,1 К2 + 0,08 К3 + 0,45 К4 + К5                 (2.33)

де К1 –  коефіцієнт забезпечення власними коштами;

К2 –  коефіцієнт поточної ліквідності;

К3 – коефіцієнт оборотності активів;

К4 – рентабельність реалізованої продукції;

К5 – рентабельність власного капіталу.

Zск = 2 (-0,67) + 0,1 0,56 + 0,08 8,097+ 0,45 0,099 + (3,18) = 2,588

Даний показник має значення більше ніж 1, це означає, що у підприємства відсутня ймовірність банкрутства.

2.2.7 Універсальна дискримінантна функція Терещенка:

Zтер = 1,5 К1 + 0,08 К2 + 10 К3 + 5 К4 + 0,3 К5 + 0,1 К6      (2.34)

де К1 –  відношення показника cash-flow до зобов’язань;

К2 –  відношення валюти балансу до зобов’язань;

К3 – відношення загального прибутку до валюти балансу;

К4 – відношення прибутку від реалізації до виручки;

К5 – відношення виробничих запасів до виручки від реалізації;

К6 - оборотність основного капіталу, тобто відношення виручки від реалізації до валюти балансу.

Zтер = 1,51,17 + 0,081,58 + 100,72 + 50,11 + 0,30,028 + 0,17,26 =  10,3658

За результатами універсальної дискримінантної функції Терещенка можна зробити висновок, що підприємству банкротство не загрожує,                              Zтер = 10,36582.

Результати розрахунків зведемо до таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Зведена діагностика банкрутства підприємства

Таким чином, за трьома моделями Альтмана можна зробити висновок, що підприємство має стабільний фінансовий стан і ймовірність банкрутства відсутня. Однією з найпростіших моделей вважається модель Альтмана, тому що вона враховує тільки два показника – коефіцієнт покриття та автономії. Моделі Лиса, Таффлера, Спрингейта, функція Терещенка враховують більше показників, тобто до розрахунків включають рентабельність, оскільки саме цей показник істотно впливає на фінансову стійкість підприємства, оборотність активів, показник фінансової залежності підприємства від зобов’язань та інші.

Але ці моделі також не відображають повноти фінансового стану підприємства, тому що вони не враховують темпи інфляції, операційні на фінансові цикли підприємства, рівень фондовіддачі, продуктивності праці, податкову систему, а тому їх використання є недоцільним стосовно даного підприємства.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Підбиваючи підсумки аналітичних даних за звітний період роботи підприємства можна виділити позитивні ознаки, наявність яких у балансі дає підстава розцінювати напрямок його господарчої діяльності на сучасному етапі, як «позитивний».

Аналіз балансу підприємства за даними аналітичної таблиці 2.1 показав, що на кінець звітного періоду вартість майна підприємства становить 6272 тис.грн, тобто за рік майно підприємства збільшилося на 514 тис. грн. Переважно через збільшення розміру оборотних коштів.

Перевага необоротних активів в структурі майна підприємства на початок року 55,47% та на кінець 51,08% свідчить про належність даного підприємства до фондомістких галузей виробництва. У складі необоротних активів найбільша питома вага припадає на долю основних засобів на початок року 2498тис.грн (43,38%) та на кінець року 2502 тис.грн (39,89%).

У складі оборотних активів підприємства значна доля належить виробничим запасам: на початок року – 12,16%, на кінець 12,08%, також найбільшою строкою балансу можна виділити дебіторську заборгованість за товари, роботи, послуги :на початок року 343 тис.грн. (5,95%), а на кінець 851 тис.грн (13,57%).

Оскільки на підприємстві незначна доля оборотних активів припадає на готову продукцію та товари – це свідчить про те, що продукція підприємства користується попитом і у підприємства немає труднощів пов´язаних із реалізацією. Розмір грошових коштів підприємства на кінець року становить 318 тис.грн., що на 158 тис.грн. або на 98,75% менше ніж на початок аналізуємого періоду. На аналізованому підприємстві загальний розмір оборотних коштів за звітний період збільшився від 2168 тис.грн. до 2682 тис.грн., тобто на  514 тис.грн. або на 23,71%, це може означати, що на даному підприємстві спостерігається тенденція збільшення частки оборотних активів в загальному розмірі майна підприємства.

Фінансові ресурси підприємства (пасив) представлені:

Власним капіталом 33,8% на початок та 22,5% на кінець звітного періоду. Довгостроковими зобов´язаннями (на початок року 10,59%, на кінець 22,99%). Це свідчить про те, що підприємство збільшило розмір позикових коштів, які воно може використовувати тривалий термін.

Поточними зобов´язаннями (43,83% на початок року, 39,98% на кінець звітного періоду). На це має вплив той факт, що відбулося зменшення розміру поточних зобов'язань за розрахунками з учасниками на 111,3 тис.грн.

Власний капітал підприємства є однією з найважливіших характеристик його фінансового становища і визначає його фінансову незалежність від зовнішніх джерел фінансування .Дане підприємство за статтєю «Власний капітал» має значення менше ніж загальний розмір зобов'язань підприємства, тому можна зробити висновок про те, що існування підприємства цілком залежить від позикових коштів.

Наявність у складі власних коштів підприємства непокритих збитків засвідчує низьку ефективність виробничої діяльності за підсумками попередніх років. У даному випадку найвірнішим буде підкреслити попередній негативний вплив низки негативних чинників, так як на даному етапі керівництво проводить політику ліквідації накопичених збитків, про що свідчить зменшення суми збитків на 646 тис.грн.

На даному етапі можна запропонувати провести аналіз собівартості продукції та виявити можливі резерви до її зниження, що забезпечить збільшення прибутку і стрімке погашення накопичених збитків. Також передивитись політику залучення фінансування у виробничу діяльність, тобто перевести частину кредиторської заборгованості у довгострокові зобов´язання, що дозволить зменшити ризик виникнення фінансової кризи на підприємстві.

Аналіз показників платоспроможності та ліквідності свідчить про недостатню спроможність підприємства здійснити розрахунки за своїми боргами перед кредиторами.

Розрахункові значення коефіцієнту абсолютної ліквідності на початок  звітного періоду 0,206 та на кінець 0,127 вказують на той факт, що на кінець звітного періоду значення цього показника менше нормативного значення (>0,2), що вказує на недостатність у підприємства грошових коштів та поточних фінансових інвестицій у тій кількості, яка необхідна для здійснення розрахунків з кредиторської заборгованості, яка потребує негайної сплати.

Коефіцієнт покриття на початок звітного періоду дорівнював 0,86, на кінець звітного періоду – 1,07, що значно більше за нормативне значення (>1), що дає впевненість стверджувати, що підприємство погашає короткострокові зобов´язання за рахунок поточних активів.

Проміжний коефіцієнт ліквідності також має розрахункові значення більші за нормативами (>0,5) – 0,46 на початок звітного періоду та 0,56 на кінець звітного періоду.

Маневреність робочого капіталу характеризує ту частину робочого капіталу, яка перебуває у запасах і не має абсолютної ліквідності.

Для підприємств, що нормально функціонують, цей показник змінюється від 0 до 1. прийняте орієнтоване значення показника встановлюється підприємством самостійне.

Отже, всі коефіцієнти платоспроможності свідчать про те, що підприємство відповідає параметрам, необхідним для встановлення змін кредитних та інших фінансових відносин.

Для аналізу власних коштів підприємства розраховуються показники фінансової стійкості та стабільності. Коефіцієнти автономії та фінансової стабільності, які як на початок так і на кінець значно менші за нормативні значення, що дозволяє стверджувати, що підприємство не є фінансово стійким, стабільним та незалежним від зовнішніх кредиторів. Це негативно впливатиме на діяльність підприємства.

Показники ділової активності є однією з якісних характеристик фінансової політики підприємства. Чим більшою є швидкість обороту, тим ефективніше працює виробництво. В даному випадку час обороту оборотних коштів становить 19,43 днів за звітний період, а час обороту запасів – 10,19 дні, що дає змогу підприємству мінімізувати витрати на збереження оборотних коштів та запасів

Коефіцієнт зносу основних засобів має не досить велике значення (40% та 42% на початок та кінець звітного періоду), тобто це говорить про достатній рівень пригодності виробничих фондів, а також про невисокий рівень випадків збоїв у виробничому процесі та необхідності модернізації виробництва.

Ефективність використання основних фондів характеризується показником фондовіддачі, який становить 18,22 за звітний період. Тобто з однієї гривні основних фондів підприємство отримує виручку від реалізації у розмірі 18,22 грн

Задля нормалізації фінансово – господарської діяльності підприємства керівництву необхідно:

1.                  провести аналіз дебіторської заборгованості.

2.                  розпочати політику повернення дебіторської заборгованості задля підстрахування втрат коштів в період інфляції.

3.                  підприємству задля контролю фінансової стійкості необхідно взяти за правило, як одним із повсякденних завдань фінансової служби забезпечити свою повну платіжну готовність за допомогою складання платіжного балансу.

4.                  зробити поліпшення виробничої та комерційної діяльності (збільшити обсяги виробництва, переглянути можливі чинники зменшення витрат)

Таким чином, накопичення у балансі суми непокритих збитків скоріше є результатом попередніх періодів роботи, незначні обсяги готової продукції у балансі свідчать про те, що продукція підприємства користується попитом і нарощування обсягів виробництва не буде зайвим. В свою чергу не дозволить збільшити обсяги виручки від реалізації, яке в подальшому посприяє збільшенню прибутку. 

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом». – 1999.

2. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. – 256с.

3. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 504 с.

4. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 554с.

5. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 412 с.

6. Управління фінансовою санацією підприємства: Навчальний посібник / Салига С.Я., Дацій О.І., Несторенко Н.В., Серебряков О.В. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 240с.