Сущность и содержание менеджмента

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Сначала определяются участники по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки и др.

Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены команды, специалисты, объединены во временный коллектив. Сначала они самостоятельно излагают в письменном виде свои предложения. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива. И только после этого каждый участник в письменном виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы и в основном используется, когда участники принятия решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы. Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается отвечать  на заранее детально подготовленные  вопросы по решаемой проблеме.

2. Каждый член группы анонимно  и независимо друг от друга  дает оценки вариантам решения или предлагает свои идеи.

3. Все ответы членов коллектива  собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решения.

4. Каждый член коллектива получает  копию этого материала. После  ознакомления он может изменить  мнение по вопросу возможных  альтернатив решения проблемы.

5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных "малоизученных" проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается.

Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива предоставляется право высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производятся централизованно после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающим возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полученные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения.

Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений, и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предложение одного лица группы. Этот принцип используется в основном в военных организациях, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах.

Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонников,

3 Количественные методы принятия  решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей: линейного моделирования, вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей

 

Тема: Управление персоналом.

1 Подбор персонала

Почему поиск специалиста затягивается на месяцы? Почему высокие затраты на баннерную рекламу не дают ожидаемого результата? И почему менеджер по персоналу начинает тихо ненавидеть профессию «инженера-конструктора по автоматизации производства мясопереработки»? Причины возникновения этих вопросов и рассматриваются в данной теме.

Как одна из причин — это, может быть, неэффективное использование каналов поиска. Чаще всего это характерно для молодых рекрутеров с небольшим опытом, которые пока не в совершенстве освоили искусство поиска персонала. По мере профессионального развития HR усложняются и используемые инструменты поиска. Цель — минимизация затрат времени и средств на поиск, то есть при минимальном количестве контактов — максимальное количество закрытых вакансий. Предлагаем рассмотреть доступные каналы поиска детально, уточняя, в каких вариативных группах их можно использовать наиболее эффективно на основе критерия профессионализма рекрутера. Первая группа — «Требуются». Это открытое заявление в СМИ о вакансиях. Достаточно универсальный канал, при помощи которого могут быть подобраны специалисты и руководители различных профессиональных областей.

Уровень квалификации рекрутера для такого поиска может быть невысокий. Молодой специалист с опытом работы в рекрутменте до 1 года вполне может справиться с этой задачей. Могут быть использованы следующие каналы:

1) job-сайты;

2) издания для поиска работы (газеты, журналы);

3) специализированные издания для  целевого поиска по профессиональным  группам;

4) реклама в транспорте;

5) информация о вакансии на собственном  сайте;

6) объявления на «столбах».

Целевая аудитория: персонал со стандартным набором навыков, рабочий и обслуживающий персонал, молодые специалисты. Например: кладовщики и грузчики, малоквалифицированный административный персонал, специалисты и руководители из различных сфер, не обладающие редкими или уникальными навыками (например, главные бухгалтеры с опытом ведения учета на производстве, специалисты по продажам). Приведенные каналы эффективны, когда необходим большой поток откликов, то есть в случае массового набора, например при открытии нового магазина. Также этим инструментом пользуются для формирования резерва в случае, если есть возможность предсказать необходимость таких сотрудников в будущем.

Если мы хотим захватить целевую аудиторию малоквалифицированного персонала, то сроки закрытия вакансии при использовании данного набора инструментов будут минимальны, впрочем, как и затраты на размещение вакансий в СМИ. В то же время обратим внимание на то, что подобные инструменты наиболее экономичны при поиске именно этой группы соискателей. Очевидные плюсы этих инструментов: простота использования, невысокая квалификация персонала, который осуществляет подбор, относительная дешевизна.

Как минусы можно выделить: большой объем информации, с которым приходится сталкиваться рекрутеру, большое количество затраченного времени на череду собеседований при малой их результативности.

Вторая группа инструментов — «Не могли бы Вы рекомендовать». Их эффективно использовать в следующих случаях:

- когда мы заведомо знаем, что массовое размещение вакансий в СМИ не даст должного результата по причине узости или закрытости профессиональной сферы (например, опыт в качестве главного бухгалтера более 5 лет с навыками переписки и переговоров на английском языке и трансформации отчетности по МСФО);

-  в случае, если в компании работают сотрудники с требуемым для вакансии образованием и у них есть возможность возобновить контакты с однокурсниками. Этот инструмент требует большей профессиональной подготовки рекрутера как минимум в области ведения переговоров, так как необходимо правильно и должными акцентами презентовать вакансию, умело побеседовать с рекомендателями.

Как инструменты, относящиеся к этой группе, можно выделить: рекомендации знакомых, профессионалов со схожей квалификацией, сотрудников собственной компании, которые искренне хотят посодействовать службе HR, социальные сети.

Сроки использования: цепная реакция может идти от нескольких минут до нескольких месяцев, что, конечно, не входит в планы успешного рекрутера. Есть такое правило при взятии рекомендаций: если они не срабатывают в течение 2 недель, то уже скорее не сработают. Поэтому специалисты по поиску стараются охватить как можно большее количество контактов с рекомендателями, чтобы увеличить вероятность попадания. Многое также зависит от везения, но, как говорится, удача преследует тех, кто прикладывает много сил для достижения цели.

Плюсы: четкий захват целевой аудитории, возможность получить полезную информацию по данной профессиональной сфере, услышать предварительную оценку компетенций и личностных качеств потенциального кандидата.

Минусы: отсутствие возможности прогнозировать сроки закрытия вакансии; контролировать процесс передачи информации; хаотичность; субъективность оценки человека, который дает рекомендации; необходимость штатной работы профессионального рекрутера, что влечет за собой дополнительные затраты на персонал.

Наиболее сложные и трудоемкие инструменты поиска можно объединить в группу «Внедрение». Специфика использования данных инструментов состоит в тщательной проработке целевой аудитории, проникновении в профессиональную сеть, способности быть интересным собеседником, поэтому в этом случае необходимо содействие действительно высококлассного специалиста.

К группе «Внедрение» относятся:

1) специализированные выставки;

2) профессиональные форумы;

3) блоги с последующим информированием о вакансии;

4) поиск по Skype и ICQ, в случае прямого поиска.

Как правило, эти инструменты используются для тех же групп сотрудников, как и в случае выхода по рекомендациям. Поиск высококвалифицированного персонала и руководителей с уникальными компетенциями не происходят быстро. При этом существенным плюсом является способность контролировать и влиять на процесс поиска, в том числе путем проработки мотивов потенциальных кандидатов на вакансию.

Однозначными минусами использования этого механизма являются необходимость иметь в компании рекрутера с высоким уровнем квалификации и серьезные временные затраты.

В ситуации, когда на предприятии специалист по найму не обладает достаточной профессиональной квалификацией или у HR-службы нет возможности уделять подбору большого количества времени, тогда самым разумным видится обращение в специализированную компанию по подбору персонала.

На уровне руководителей компаний можно выделить группу инструментов «Стратегическое предвосхищение».

Она используется иностранными компаниями и белорусскими работодателями для формирования HR-бренда путем вовлечения PR-инструментов с последующим намеком на актуальность вакансий в случае, когда есть возможность спрогнозировать потребность в персонале на будущее. Чаще всего можно встретить статью о компании, истории, миссии, политике в отношении персонала и рейтинга на рынке, а далее предоставляются контакты отдела персонала.

Для этой же цели используют сотрудничество с ВУЗами. Можно выбрать такие варианты, как участие в ярмарках вакансий, работа с отдельными кафедрами по прохождению стажировки и обучения студентов в компании и т.д.

Профессиональный рекрутер четко должен понимать, что при поиске специалистов из соответствующего сообщества необходимо выбрать наиболее эффективные инструменты именно для этой группы, а в идеальном варианте использовать их параллельно и иметь возможность контролировать процесс. Не стоит также забывать, что поиск, как и любой процесс, не приемлет хаотичного развития, а требует планирования, четкого определения целей, прогнозирования и тщательной проработки каждого из инструментов. А эта задача требует высокого включения в сферу рекрутмента, отличного знания рынка труда, тенденций, болевых точек и в целом искренней любви к профессии рекрутера. Ведь так приятно искать и находить!

 

2 Оценка потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь  нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия  для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные  мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.