Структура и типология личности

      Страстный. Это человек одной идеи, который  отдается своей работе со всей  страстью. Такие люди любят порядок; их реакции решительные, но не  взрывные; их ум быстр и надежен. Удачу они переживают тихо  и скромно, не любят менять  своих убеждений.

      Именно  поэтому при назначении на  руководящую должность человека  с таким характером следует  предварительно – во избежание  конфликта – удостовериться, что  его точка зрения не расходится  с позицией начальства. Не следует  также поручать одно и то  же дело двум людям такого  типа, так как они вряд ли  смогут прийти к соглашению.

      Сангвиник. Подобный человек весьма практичен. Он легко и быстро адаптируется; покладист и оптимистичен. Он  спокоен, смел и умен, склонен  к обобщениям, но любит точность, основательность и объективность. Он открыт для любых проблем. К порученному делу относится  с большой ответственностью.

      Флегматик. Подобный человек холоден и  исключительно спокоен. Он предпочитает  одиночество, неразговорчив и сводит  беседу к пояснению главного. В работе любит порядок и  выполняет ее спокойно и методично. Не боится работать с полной  отдачей, но лишь в том случае, когда ему это выгодно. Флегматика  лучше всего использовать на  стадии проектирования работы  и в подготовительный период. Здесь весьма полезным оказывается  его организаторские способности, спокойствие и уравновешенность.

      Аморфный. Такой человек очень инертен. Он никогда не делает больше  того, что ему предписано. Он с  готовностью откладывает на завтра  все, что можно сделать сегодня. Его поступки лишены элементарной  пунктуальности.

      Апатичный. Подобный человек тоже безразличен  к тому, что делает. Он способен  удовлетворительно выполнять повседневную  работу, требующую определенного  порядка. Всегда в ровном расположении  духа, он получает удовольствие  от одиночества. Лица, наделенные  таким характером, наименее услужливы  и наиболее безразличны к другим.

      Следует  подчеркнуть, что эти типы в  «чистом» виде встречаются довольно  редко – в основном они сочетаются  друг с другом. Кроме того, на  черты характера оказывают влияние  культурные, религиозные и моральные  факторы, которые либо усиливают, либо ослабляют их в зависимости  от обстоятельств. [7]

      Из всего  вышесказанного можно сделать  вывод, что личность – человек, обладающий сознанием и выполняющий  определенные социальные роли. Структура  личности включает в себя: сложившаяся  в сознании личности психологическая  среда, психические свойства, психологические  свойства, физиологические, наследственные  качества. Основной классификацией  личности является типология  Хейманса – Ле Сенна. В ней характер рассматривается как совокупность ряда элементов: эмоциональность, активность. Ориентируясь на эти основные элементы, выделяют следующие типы личности: нервный, сентиментальный, бурный, страстный, сангвиник, флегматик, аморфный, апатичный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Руководитель  как субъект управления и основные  требования к профессиональной  компетенции менеджеров

      Ключевыми  фигурами в рыночной экономике  становятся деловые люди, осуществляющие  важные управленческие функции. Особое место среди представителей  делового мира занимают менеджеры.

      Менеджер [англ. manager < manage управлять] – наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений [15], что позволяет рассмотреть менеджера как субъекта управления на современном предприятии.

      Одна из  характеристик управленческого  труда – постоянная необходимость  взаимодействия с людьми, прежде  всего, с подчиненными. Руководитель  реализует три основные функции:

выдача распорядительной информации;

получение обратной связи, позволяющей определить, как обстоят дела с выполнением назначенных задач;

выдача оценочной информации, при помощи которой до подчиненных доводится оценка эффективности выполнения задания.

      Чтобы выполнять  качественно свои функции, менеджерам, требуется постоянная, тщательная  подготовка и обучение, т.е. постоянное  инвестирование в человеческий  капитал.[13]

      Практика  показывает, что одни руководители  умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

      Эффективное  руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем  с другими, мотивировать их для  достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми.

      Чтобы подчиненные  шли за своим лидером, он должен  понимать своих последователей, а они – понимать окружающий  мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации  постоянно меняются, менеджер должен  быть достаточно гибким, чтобы  приспособиться к непрекращающимся  изменениям. Понимание ситуации  и знание того, как управлять  человеческими ресурсами, - важнейшие  компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о  том, что управленческая работа  относится к числу таких видов  человеческой деятельности, которые  требуют специфических личностных  качеств, делающих конкретную личность  профессионально пригодной к  управленческой деятельности.[12]

      Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и  мастерства, необходимо для того, чтобы успешно выполнять эту  работу, показывает, насколько важно  для менеджера уметь непосредственно  работать с людьми, определять  причины их поступков, прогнозировать  их поведение в будущем и  его социально-экономические последствия.[2]

      Все менеджеры  имеют возможности развивать  и повышать эффективность своей  работы. Однако присутствуют такие  области, в которых они, мягко  говоря, не компетентны. Такие действия  менеджера и трактуются как  ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание  на тех факторах, которые препятствуют  полной реализации всех личных  возможностей менеджера.

      В этой  связи выделяются следующие 11 потенциальных  ограничений в деятельности руководителя.

        1. Неумение  управлять собой. Каждый менеджер  должен научиться управлять собой  и общаться с самим собой  как с уникальным и бесценным  ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой ограничены неспособностью управлять собой.

        2. Размытые  личные ценности. Менеджеры должны  ежедневно принимать великое  множество решений, базирующихся  на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны  для себя и окружающих, то они  будут восприниматься в искаженном  виде. В результате эффективность  принятия и реализации управленческих  решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные  основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных  ценностей.

        3. Неясные  личные цели. Есть менеджеры, которым  не хватает ясности в своих  личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни  необыкновенную собранность и  сосредоточенность. Дело в том, что  одни хорошо знают, чего они  хотят, а другие нет.

      Менеджер, не способный определить свои  цели, не может достичь успеха  в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

      4. Заторможенное  личное развитие. Способность к  саморазвитию характеризуется не  только постоянной учебой, но  и умением внедрить в практику  полученные знания. В связи с  этим в жизни человека выделяют  семь основных стадий: обучения, включения, достижения успеха, профессионализм, переоценка личности, мастерство, пенсионный  период.

      Для менеджера  важно получить признание, а для  этого нужно постоянно работать  над собственным ростом. Отсутствие  признания потенциала менеджера  – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное  саморазвитие, часто избегают острых  ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

      5. Неумение  решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера –  это способность быстро и правильно  принимать решения. Решение проблем  никогда не бывает простым  делом, но соответствующие навыки  могут быть в значительной  степени развиты.

      Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения  проблемы, постоянно позволяет себе  оставлять нерешенные вопросы  на завтра. В результате накапливается  большой круг проблем, которые  руководитель решить уже не  в состоянии. Естественно такой  менеджер терпит фиаско.

      6. Отсутствие  творчества в работе. Это качество  особенно необходимо современным  менеджерам, когда повсеместно ведутся  поиски путей эффективного перехода  к рыночной экономике.

      Творчество  в управлении всегда ценилось  очень высоко. Творческая личность  подготовлена к работе в условиях  неопределенности. Менеджеры, использующие  в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть  много ролей, своевременно корректировать  свои действия в зависимости  от сложившейся ситуации.

      7. Неумение  влиять на людей. Ключевую роль  в вопросах влиятельности играет  личный фактор. На многих людей  производит впечатление властность, манера держаться, невербальные  формы влияния (жесты, внешний вид  и т.п.)

      Руководители, имеющие склонности к высокой  влиятельности, одеваются соответствующим  случаю образом, имеют убедительный  внешний вид, ясно излагают свои  мысли, уверены в себе, дают четкие  указания.

      8. Непонимание  специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения  сводится к тому, чтобы менеджер  добивался результатов не личным  трудом, а через других лиц. До  тех пор пока руководители  не оценят эффективность того, как они управляют другими  людьми, высоких результатов в  деятельности организации им  не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию  работников, ограничены недостаточным  пониманием сути управленческого  труда.

      9. Низкие  организаторские способности (неспособность  руководить). Речь идет о способности  менеджера «заряжать» энергией  членов коллектива, умении оптимально  организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. Естественно, что организовать работу людей могут только хорошо подготовленные менеджеры, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях. [4]

      В данном  случае мало кто признает вклад  руководителя, поэтому моральное  состояние коллектива быстро  ухудшается. Менеджер, не умеющий  добиваться практических результатов  от своих подчиненных, ограничен  недостатком способности руководить.

     10. Неумение  обучать. Каждый руководитель должен  заботиться о повышении компетентности  тех, кем он руководит. Хороший  руководитель выступает, кроме всего  прочего, и в роли учителя. Повышение  квалификации, в какой бы форме  оно не проводилось, - важнейший  элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не  хватает способности и терпения  помогать развитию других, ограничен  неумением обучать.

     11. Неумение  формировать коллектив. Среди устойчивых  групп людей, объединенных по  признаку определенной совместно  выполняемой деятельности, важнейшая  роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового  коллектива: общность интересов  всех его членов; единая общественно  полезная и личностно значимая  цель; совместная деятельность по  достижению этой цели; определенная  организационная структура коллектива;

наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

      Для характеристики  руководителя целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами  они должны обладать, чтобы успешно  выполнить свои должностные обязанности.

      Р. Катц выделяет три вида качеств эффективного менеджера:

техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также варианты их решения и выбирать среди них наиболее оптимальные).

      Именно  поэтому наиболее эффективные  менеджеры – те, кто работают, организуют, направляют усилия и  ресурсы в сторону удовлетворения  интересов бизнес-системы, а не конкретного лица или группы лиц, владеющих контрольным пакетом акций компании, которая занимается данным бизнесом.[3]

      В связи  с этим представляют интерес  результаты обследования 450 менеджеров, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Исследования показали, что эффективный менеджер (тот, который добивается наилучших качественных и количественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% - на управление человеческими ресурсами и 11% - на поддержание рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.[7]