Содержание

1. Введение……………………………………………………………………3
2. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов…………5
3. Особенности стратегий крупных и средних фирм………………………8
4. Особенности стратегий малых фирм……………………………………10
5. Заключение………………………………………………………………..13
6. Список литературы………………………………………………………14

    Введение

 

    В данной работе рассмотрены альтернативные стратегии фирм и их разработка.

    Слово «стратегия» греческого происхождения  и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

    В менеджменте стратегия рассматривается  как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

    Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

    Безусловно, тот факт, что у предприятия  имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

    Выбор конкретного направления изменения  стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки  стратегии, открывавшихся перед  предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

    Но  единой стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

    Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов

 

     Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать созидание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.

     Как вариант классификации стратегий  нововведений, рассматривают 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости  от их целей:

• Виоленты;
• Коммутанты;
• Патиенты;
• Эксплеренты.

     Виолентная (силовая) стратегия характерна для  фирм, действующих в сфере крупного (стандартного) производства. Фундаментальный источник сил – производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

     Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

     Примеры: автомобили «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится  большинство российских крупных  предприятий.

     Патиентная (нишевая) стратегия типична для  фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

     Их  девиз: «Дорого, зато хорошо».

     Они стремятся уклониться от прямой конкуренции  с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

     Для отечественных фирм эта стратегия  может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она  призывает не бороться напрямую с  ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы  деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

     Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся  многие наши передовые предприятия, в том числе оборонные.

     Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает  при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

     Виоленты  и патиенты не всегда могут удовлетворить  индивидуальные потребности, тогда  на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мышы». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

     Коммутантная  стратегия характерна для многих частных российских фирм.

     Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с  созданием новых или радикальным  преобразованием старых сегментов  рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений  преимущественно 1-го хода.

     Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

     Сила  эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают  выгоду из первоначального присутствия  на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

     Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

     Матрица «Издержки – потребительская  ценность», определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рисунке 2: 

      Издержки 

      Потребительская ценность

     (качество) товара  

     Рисунок 2. Матрица «Издержки – потребительская  ценность» для нахождения стратегии инноваторов 

     Анализ  рисунка 2 показывает, что труднее  всего фирмам, придерживающимся стратегии  эксплерента, так как им для выживания  приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

     Из  рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу.

     Однако  на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что  главным фактором успеха новых товаров  на рынках является повышение их качества.

    2. Особенности стратегий крупных и средних фирм

 

    Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

    Типичное  для «гордых львов» поведение  – это выпуск новейшей продукции «звезд», не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выход на рынок с новым продуктом, потребность в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями.

    Типичным  поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение ассортимента апробированными  продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широчайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль.

    «Неповоротливый бегемот» - огромная межнациональная  корпорация, владеющая производственными мощностями, выпускающими все необходимое для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются в их попытках производить все самостоятельно, что не всегда оправдано с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся в соседнем городе, чем производить самостоятельно и везти через несколько стран в сборочный цех.

    Средние фирмы как бы сжаты тисками  пресса крупных фирм и жалящими уколами  малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для сред них фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
2. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

• фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;