Стратегия лидерства по издержкам

    Если  компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при  условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для  данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области  снижения затрат благодаря этому  преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок.

    Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение  маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы  продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

    Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно  должна добиваться равенства или  хотя бы приближенного равенства  в основах дифференциации своих  продуктов по отношению к продуктам  конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах  дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли  — причем более высокие, чем у  конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

    Логика  стратегии лидерства в минимизации  издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто  стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную  стратегическую ошибку. Когда на позицию  лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем  самым остальных конкурентов  сменить стратегию, последствия  этой борьбы для прибыльности (а  также и для структуры индустрии  в долгосрочной перспективе) могут  стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими  предприятиями нефтехимической  промышленности. Таким образом, стратегия  лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом  — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой  то момент она не получит возможности  радикально изменить свое положение  в отношении издержек благодаря  крупным технологическим достижениям.  
 
 
 
 
 
 
 

    2.2. Дифференциация.

    Второй  из наиболее общих стратегий конкуренции  является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что  компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству  оценены большим количеством  покупателей. Таких характеристик  или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы  они были действительно важны  для покупателей.

    В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют  определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей  платить высокие цены за продукцию  компании.

    Способы дифференциации различаются от отрасли  к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а  также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного  оборудования дифференциация продукции  компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом  обслуживании, доступности запчастей  и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической  промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках  универмагов.

    Компания, которая сможет определенным образом  дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение  длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем  компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно  искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых  можно получать прибыли, превосходящие  расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

    Логика  стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую  цену, она должна быть действительно  уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках  реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли  только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.3. Фокусирование.

    Третья  общая стратегия конкуренции  — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, избравшая стратегию  фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов  отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного  сегмента или сегментов. Оптимизируя  свою стратегию в соответствии с  целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих  конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

    Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках  — это стратегия, при которой  компания, работая в своем целевом  сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании  на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом  сегменте. Оба варианта стратегии  основаны на тех признаках, которые  отличают избранный целевой сегмент  от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и  реализации, удовлетворяющие их наилучшим  образом и отличающиеся на этом основании  от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках  компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных  секторах отрасли, тогда как при  фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в  определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми  потребностями. Существование таких  различий в структуре издержек и  потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются  конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают  эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет  это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

    Рассмотрим  пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с  избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается  в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье  оборудование настроено на выпуск крупных  партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска  небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

    Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с  широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление  оптимизации — дифференциацию или  сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент  рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей  в данном секторе, и тогда перед  компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования  на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком  много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать  фокусирование на издержках —  ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

    Если  выбранный компанией целевой  сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования  не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий  ассортимент продуктов с различным  составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент  уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется  несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и  все благодаря тому, что они  производят более широкий ассортимент  продуктов.

    Показатели  эффективности работы компании, избравшей  стратегию фокусирования, будут  выше средних по отрасли в том  случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого  лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или  максимально дифференцировать в  этом сегменте свой продукт (фокусирование  на дифференциации); б) при этом сегмент  окажется привлекательным с точки  зрения его структуры. Структурная  привлекательность сегмента является необходимым условием, так как  некоторые сегменты в отрасли  будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет  возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий  фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно  выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности  покупателей или особую систему  производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными  полигонами для реализации стратегии  фокусирования.  
 
 
 

3. Риски стратегии  лидерства по издержкам.

Существует  несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:  
 
1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.  

2. Если  отрасль действительно является  отраслью по производству товаров  широкого потребления, то риск  от стратегии низких издержек  значительно выше. Это происходит  по той причине, что здесь  может быть только один лидер  по издержкам, и если фирмы  ведут исключительно ценовую  конкуренцию, то второе или  третье место по издержкам  подразумевает лишь незначительные_преимущества.  

3. Многие  пути достижения низкой себестоимости  могут быть легко скопированы.  Конкуренты могут приобрести  завод с наиболее эффективным  масштабом производства, и по  мере перехода отрасли в стадию  зрелости эффект кривой опыта  будет сведен на нет, так  как большинство фирм уже получило  в свое распоряжение все преимущества  накопленного опыта. 
 
Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные  линии, которые более чем покрывают постоянные производственные_затраты.