Стратегия диверсификации

1.7 Стратегии перестройки или сокращения  корпорации и реструктуризации  портфеля

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

А).Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

Б).Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

В).Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

Г).Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

Д).Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

Е).Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

1.8. Стратегии многонациональной  диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

Заключение.

Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе.

Существует два подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и неродственный бизнес. Доводы в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер.

Главным доводом в пользу неродственной диверсификации является утверждение о том, что любой бизнес, обладающий хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная диверсификация - это в основном финансовый подход к диверсификации.

Таким образом, каждая компания (фирма) выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других - одна из стратегий диверсификации. Главное - это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение поставленных целей и задач.

 

2. Практическая часть

Выберем для анализа предприятие ООО «Гудмакс», действующее в сфере мобильных технологий (предоставление моб. услуг, обслуживание и ремонт мобильных телефонов, написание программ для моб. ресурсов, поддержка пользователей и т.д.) организациям и частным лицам. Индустрия Моб. Т (мобильных технологий) является одной из наиболее динамично развивающихся областей. Деятельность в этой сфере оправдана наличием большого числа заказов, что обусловлено повальной «мобилизацией», а также, при достаточном качестве предоставляемых услуг, дает довольно весомое конкурентное превосходство над другими организациями, ведущими свою деятельность в этой области.

Район охвата предприятия включает множество точек как по городу, так и в области. Офис и технический центр располагаются в довольно отдаленном районе города с затрудненным сообщением посредством общественного транспорта, однако это компенсируется выездной работой сотрудников на стороне клиента.

Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 1.1.1.

Таблица 0.1 Возможности и угрозы развития предприятия

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
1. Экономические	+ Удорожание услуг конкурентов	- Повышение цен на мобильные  составляющие, технику и комплектующие; - Повышение цен на лицензионное  обеспечение
2. Правовые	+ Усиление контроля за контрафактным  моб. обеспечением	- Продвижение незрелых законопроектов  в сфере Моб.Т.
3. Социальные	+ Увеличение списка клиентов
4. Технологические	+ Появление новой аппаратуры  и технологий; + Уменьшение времени создания  заказа и решения проблем	- Нехватка компетенции в новых  бурно развивающихся отраслях

 

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его функционирования. Выделим основных конкурентов, зашифровав их названия буквами А, Б и В. Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 1.2.1

Таблица 0.2 Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентные позиции	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
	1. Товары (услуги)
1.1	Качество	4	5	3	4
1.2	Ассортимент	5	4	5	2
1.3	Потребительские качества	3	4	3	3
1.4	Уникальность	4	4	4	4
1.5	Технико-экономические показатели	4	4	4	4
1.6	Гарантии	5	5	4	3
1.7	Надежность	4	5	3	4
1.8	Уровень послепродажного обслуживания	4	4	4	3
1.9	Ассортимент сопутствующих услуг	5	5	2	4
Сумма баллов по группе	38	40	32	31
	2. Цена
2.1	Прейскурантная цена	5	3	4	5
2.2	Скидки с цены (наличие, размер, условия)	3	4	4	1
2.3	Срок платежа	4	5	3	1
Сумма баллов по группе	12	12	11	7
	3. Система сбыта
3.1	Интенсивность сбыта	3	5	4	3
3.2	Степень охвата рынка	4	5	4	4
3.3	Сроки исполнения заказа	3	4	5	3
3.4	Система управления запасами	2	4	4	1
Сумма баллов по группе	12	18	17	11
	4. Система продвижения
4.1	Реклама для конечных потребителей	2	5	4	3
4.2	Стимулирование сбыта среди конечных потребителей	2	4	3	3
Сумма баллов по группе	4	9	7	6
Общая сумма баллов	66	79	67	55

 

Определим показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции:

,

где - общее число анализируемых предприятий

- балльная оценка i-го фактора  для j-го предприятия

- общее количество учитываемых  факторов

Подставив числовые значения, получаем:

По результатам экспертной оценки сделаем вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов.

Таблица 0.2 Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его основных конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
Сильные стороны (+)	ассортимент услуг; гарантии; сопутствующие услуги; цена;	качество; гарантии; надежность; сопутствующие услуги; сроки платежа; интенсивность сбыта; охват рынка; реклама	ассортимент услуг; сроки исполнения;	цена;
Слабые стороны (-)	управление запасами; реклама; стимулирование сбыта;	цена;	сопутствующие услуги;	скидки; сроки платежа; управление запасами;

 

Таблица 0.3 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
+	цена на услуги; ассортимент услуг; гарантии на работы;	надежность; сроки платежа; охват рынка; реклама;	сроки исполнения;	цена;
-	управление запасами; реклама;	цена;	сопутствующие услуги;	управление запасами;

 

Из приведенного анализа следует, что в стратегии развития предприятия стоит обратить внимание на рекламу фирмы и услуг, а также на систематизацию учета при управлении запасами техники.

Определим уровень угрозы появления новых конкурентов. Приведем характеристику и значимости барьера входа в таблице

Таблица 0.4 Оценка угрозы появления новых конкурентов