Стратегии диверсификации

  Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную  перестройку состава портфеля и  доли в нем бизнесов различных  типов. Например, компания в течение  двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и  добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при  выполнении любого из перечисленных  ниже условий:

  1.Когда  анализ стратегии показывает, что  перспективы компании становятся  неблагоприятными из-за того, что  портфель содержит слишком много  медленно растущих, затухающих или  конкурентно слабых бизнесов;

  2.Когда  один или несколько основных  бизнесов компании стали жертвой  трудного времени; 

  3.Когда  новый директор-распорядитель принимает  решение об изменении направления  деятельности компании;

  4.Во  время наплыва новых технологий  и продукции, когда перетряска  портфеля необходима для создания  позиции в потенциально крупной  новой отрасли; 

  5.Когда  компания имеет уникальную возможность  приобретения столь крупного  бизнеса, что это требует продажи  нескольких старых бизнесов для  финансирования этой покупки; 

  6.Когда  главные бизнесы портфеля становятся  все менее привлекательными и  это требует перестройки портфеля  для обеспечения долгосрочных  перспектив корпорации.

  Реструктуризация  портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно  работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных  отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные  корпорации, разочарованные работой  некоторых приобретенных ими  бизнесов и испытывающие трудности  в управлении множеством неродственных  бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод  от стратегического соответствия, а  новые приобретения делаются с целью  укрепления позиций материнской  компании в той отрасли, на которую  предполагается сделать особый упор.

  Последние тенденции в среде широко диверсифицированных  корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной  конкурентной позиции в небольшом  числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

3.6 Стратегии многонациональной  диверсификации

  Отличительными  чертами стратегии международной  диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в  национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа  стратегий, по крайней мере, по одной  для каждой отрасли с таким  числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для  данной ситуации. В то же время руководство  диверсифицированных многонациональных  корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и  странам.

  Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.