Стратегическое управление

fy">     Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

     Организационная культура претерпевает изменения:

• организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;
• организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

     Этот  процесс требует незаурядных  лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

     Существуют  культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Изучение стратегических альтернатив и

выбор стратегии.

         Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

          На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

          Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои  ключевые позиции на  перспективу   в  зависимости  от приоритетности целей.

          Перед фирмой стоят четыре  основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение  и сочетание этих стратегий.

          Стратегии ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях.

          Реже всего руководители выбирают  стратегию сокращения.  В ней  уровень  преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого  в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

          -   ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

          - отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

          - сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

          К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

          Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях.

          Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

          Принятие решений по стратегическим  вопросам  может осуществляться по  разным  направлениям:  "снизу вверх",  "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

         Формирование стратегии  фирмы   в  целом  приобретает   все большее значение.  Это  касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 

ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ».

2.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы.

          В данной главе мы предлагаем теоретическую конкурентоспособную стратегию для нашего ИП. Мы постараемся (хотя бы теоретически) исправить те ошибки, которые не дают развиваться нашей организации более быстрыми темпами.

     Первым  шагом в разработке стратегии  организации должно стать определение  миссии  организации.

     В менеджменте под миссией организации  понимают основную общую цель, четко  выраженную причину существования организации.

     Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться  высшее руководство.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. 

     Взгляд  менеджера компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься компания, а также на долгосрочный курс составляет стратегическое видение.

     Миссию  компании «Мир электроники» можно озвучить так -  завоевать собственную долю на рынке сложной бытовой техники  и укрепиться на ней, затем расширить  сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже бытовой  экологии. Обеспечить население недорогой, качественной бытовой техникой и бытовой экологией.       
 
 
 
 

2. Анализ  внутренней и внешней  среды ИП «Мир Электроники».

     Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды  предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо провести SWOT-анализ рис. 3.2.1

 

Рис 3.2.1- SWOT – анализ ИП «Мир Электроники». 
 
 

     Продолжение рис. 3.2.1

 

     На  основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT рис. 3.2.2. 
 
 
 
 
 

 
 

Рис. 3.2.2 Матрица SWOT. 
 

     Продолжение рис 3.2.2 Матрица SWOT.

 
 

     На  основе проведённого выше анализа можно  сформулировать ряд основных проблем данного ИП, и отталкиваясь от сильных внешних и внутренних сторон организации составить более эффективный стратегический план.