Определение стратегических направлений деятельности потребовало соответствующей инвестиционной и финансовой составляющих, обеспечивающих реализацию товарно-рыночной стратегии. Для вертикально интегрированной компании, какой является «ЛУКойл»  важно выработать рациональную структуру финансирования инвестиционных проектов в основных сферах деятельности (разведка, добыча, переработка, сбыт, операции на фондовом рынке). Поскольку «ЛУКойлу» удалось осуществить консолидацию финансовых потоков и концентрацию средств, компания осуществляла наращивание своего потенциала за счет амортизационных отчислений, отвлечения оборотных средств, использования средств фонда воспроизводства материально-сырьевой базы, собственной прибыли и привлекаемого кредита. В настоящее время уменьшается доля средств, отвлекаемых из оборотных фондов, но возрастает удельный вес других источников, в частности, инвестиций за счет выпуска облигаций и размещения американских депозитарных расписок .

   Основная  доля инвестиций в последние годы направлялась в сектор нефтедобычи, что соответствовало стратегической линии компании на укрепление и расширение сырьевой базы, рост добычи.

   Направлениями инвестиционной политики компании «ЛУКойл» являются: 

• оптимизация соотношения собственных и заемных средств;
• формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором сочетаются высокорисковые и сверхдоходные инвестиции с надежными, но обеспечивающими средний уровень рентабельности. Конкретно для компании это означает сочетание проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в сфере нефтепереработки, нефтехимии и, особенно, сбыта продукции с долгосрочными инвестициями в разведку и освоение новых месторождений и поддержание добычи на действующих месторождениях;
• проведение активной амортизационной политики, стимулирующей технологическое обновление производства;
• приобретение акций предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта синергии.

   К сожалению, в инвестиционной программе  компании «ЛУКойл» не уделяется достаточно внимания таким направлениям диверсификационной деятельности, как углубление переработки углеводородного сырья (попутного нефтяного газа, сжиженного газа, фракций переработки нефти и др.) с целью получения нефтехимической продукции. Практика работы транснациональных и крупнейших национальных нефтегазовых компаний показала, что выручка от реализации нефтехимических товаров занимает существенную долю в суммарной выручке компании и что в период падения цен на нефть и нефтепродукты именно «нефтехимическое крыло» позволяло компаниям удерживать основные финансовые показатели на приемлемом уровне.

   Компания  «ЛУКойл» пока самостоятельно решает проблему поиска инвестиционных ресурсов, поскольку отечественная банковская структура не ориентирована на реальный сектор экономики, а государственное  финансирование сведено практически до нуля. В этой связи наряду с указанными выше источниками компания прибегает к продаже своих акций, выкупанию акций у держателей, приобретению акций других предприятий, различным альянсам и стратегическим союзам. Такого рода деятельность является дополнением к инвестированию в новое строительство и модернизацию.

   При выборе проектов компания исходит из совокупности показателей рентабельности и риска. Обычно используются стандартные  процедуры оценки эффективности  проекта, которые дополняются экспертными оценками экологической приемлемости и улучшения социальных индикаторов. Наибольшую сложность представляет собой определение портфеля инвестиционных проектов. Сложность возникает из-за взаимного влияния проектов и каждого из проектов по отношению к накопленному капиталу. Для повышения уровня обоснованности разрабатываемых инвестиционных программ компания создает специализированное управление инвестиционными проектами.

Заключение

   Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

   В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности предприятия, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

   Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная  информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

   Международный опыт показывает, что применение стратегий  развития предприятия зависит от множества факторов, в том числе  от сегмента потребителей. Так, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия  снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

   В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые  предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

   Высшее  руководство предприятия в современных  рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список  использованной литературы

   1. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. - Спб: Питер, 2009.

   2. Виханский О. С. Стратегическое  управление: Учебник. - 2-е изд., перераб.  и доп. - М.: Гардарики, 2000.

   3. Забелин П. В., Моисеева Н. К.  Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005.

   4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И.  Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004.

   5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006.

   6. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2001.

   7. Локминов А. Н. Стратегический  менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

   8. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. - М. Дело, 1998.

   9. Минцберг Г. , Альстрэнд Б., Лэмпел  Дж. Школа стратегий. - Спб.: Питер, 2007.

   10. Попов А. И. Стратегический  менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

   11. Стратегический учёт. //Под ред.  В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2005.

   12. Томпсон А. А. и Стрикленд  А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2008.

   13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова  Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2003.

   14. Фатхудинов Р. А. Стратегический  менеджмент: Учебник - 4-е изд., перераб.  и перераб и доп. - М.: Дело, 2009.

   .